CSA du 29 avril 2026

Une transformation présentée comme inévitable

Le CSA du 29 avril 2026 a confirmé ce que beaucoup redoutaient déjà : la réorganisation de l’ASNR avance à marche forcée, sans réelle prise en compte des remontées des personnels et de leurs représentants.

Présenté comme un projet structurant visant à gagner en efficacité et en cohérence, ce nouveau modèle repose sur une organisation intégrée articulée autour de la décision, de l’expertise et de la recherche. Sur le papier, l’ambition peut sembler légitime. Dans les faits, elle masque une complexification importante des fonctionnements et une accumulation de contraintes organisationnelles.

Pour la CGT, la promesse de simplification ne résiste pas à l’analyse. Derrière les discours, ce sont de nouveaux circuits de validation, des interfaces multiples et une coordination accrue qui se dessinent, avec le risque évident de ralentir les processus et de diluer les responsabilités.

Des agents fortement impactés, des réponses insuffisantes

Ce sont plus de 1 500 agents qui sont directement concernés par cette réforme. Et contrairement à ce qui est parfois laissé entendre, il ne s’agit pas d’ajustements à la marge. Une part importante des personnels va connaître des changements profonds de missions, d’environnement de travail et de collectif.

En séance, il a été reconnu qu’au moins 20 % des agents de DiREP verront leur activité transformée de manière majeure. Derrière ce chiffre, il y a des réalités concrètes : perte de repères, inquiétudes sur les compétences, surcharge de travail et parfois sentiment de déclassement.

Face à cela, l’administration met en avant des dispositifs d’accompagnement. Mais ces derniers restent largement théoriques à ce stade. Rien ne garantit qu’ils seront à la hauteur des enjeux, ni qu’ils permettront de prévenir les risques psychosociaux pourtant clairement identifiés.

Pour la CGT, il y a ici un angle mort majeur du projet : l’impact humain est sous-estimé, voire minimisé.

Des directions « objets » au cœur de la nouvelle organisation mais qui multiplie les risques

La réorganisation repose sur la création de grandes directions dites « objets », chargées de regrouper l’ensemble des compétences liées à un type d’installation ou d’activité. Cette logique vise à renforcer la cohérence globale de l’action de l’ASNR, mais elle n’est pas sans poser de nouveaux défis.

La direction dédiée aux réacteurs électronucléaires illustre cette volonté de regroupement, en réunissant au sein d’une même entité des activités jusqu’alors dispersées. Si cette approche permet une vision plus globale, elle entraîne aussi des changements importants pour les personnels et introduit des complexités nouvelles, notamment liées au multi-sites et à la coordination accrue entre équipes.

La direction en charge des installations industrielles, du cycle du combustible, des déchets et du démantèlement s’inscrit dans une logique similaire. Elle ambitionne de proposer une vision intégrée des dossiers, mais elle reste confrontée à des enjeux forts, en particulier en matière de préservation des savoir-faire et de gestion des charges de travail dans un contexte d’activité croissante.

Du côté de la radioprotection, la fusion des fonctions d’expertise et de décision est présentée comme un levier d’efficacité. Elle soulève néanmoins des interrogations sur le maintien de l’indépendance de l’expertise et sur la capacité à préserver des liens solides avec la recherche, dans une organisation davantage orientée vers le contrôle opérationnel.

Le service dédié aux réacteurs innovants constitue un cas à part. Pensé comme une structure agile, il doit accompagner le développement des petits réacteurs modulaires dans le cadre du plan France 2030. Si son positionnement en « guichet unique » apparaît pertinent, sa viabilité reste incertaine, notamment en raison des difficultés à anticiper la charge de travail future.

Enfin, la direction en charge de la crise, de l’intervention et de la surveillance apparaît comme l’une des plus stratégiques. Elle incarne pleinement la logique de fusion ASN et IRSN, mais sa réussite dépendra fortement de sa capacité à surmonter les contraintes liées à la dispersion géographique, aux différences de cultures et aux exigences opérationnelles élevées.

Pour la CGT, la création des grandes directions « objets » est présentée comme un facteur de cohérence. En réalité, elle introduit de nouvelles fragilités.

Le regroupement des compétences au sein de grandes entités, souvent éclatées sur plusieurs sites, va complexifier les interactions et fragiliser les collectifs de travail. Le fonctionnement multi-sites, généralisé, pose des questions très concrètes de coordination, de communication et de charge mentale.

Par ailleurs, la frontière entre expertise et décision, pourtant affichée comme un principe fondamental, apparaît de plus en plus floue dans certaines organisations. Ce brouillage des rôles n’est pas anodin : il peut remettre en cause l’indépendance de l’expertise et fragiliser la qualité des décisions.

Dans plusieurs directions, les études d’impact elles-mêmes reconnaissent des risques de perte de synergies, de complexification des processus et de tensions entre équipes. Ces alertes sont connues. Elles sont documentées. Pourtant, elles ne conduisent pas à revoir le projet en profondeur.

Une organisation territoriale à préserver

La création de la direction de l’action territoriale vise à structurer et coordonner l’action des divisions régionales. Cette dimension de proximité reste essentielle pour garantir un contrôle efficace sur le terrain et maintenir des relations étroites avec les acteurs locaux.

Toutefois, la CGT considère que cette organisation introduit une forme de complexité dans le pilotage, avec des lignes hiérarchiques et fonctionnelles multiples. Le risque existe de voir apparaître des tensions de priorité ou un éloignement entre les orientations nationales et les réalités locales. La réussite de ce dispositif reposera largement sur la capacité à maintenir un équilibre entre coordination nationale et autonomie territoriale.

Recherche et expertise : un équilibre à construire

Au-delà des directions opérationnelles, la réforme redéfinit également l’organisation de la recherche et de l’expertise. Plusieurs directions spécifiques sont créées pour structurer ces activités, avec l’objectif de renforcer la base scientifique des décisions de l’Autorité.

Cette organisation présente des atouts indéniables, notamment en termes de spécialisation et de mutualisation des compétences. Elle comporte néanmoins un risque réel de déconnexion entre la recherche et les besoins opérationnels. Si les directions métiers sollicitent moins les entités de recherche, cela pourrait entraîner une perte de sens pour les équipes concernées et fragiliser, à terme, le niveau d’expertise global.

La direction scientifique, chargée de piloter la stratégie de recherche, occupe une position particulière dans cet ensemble. Elle devra s’imposer par sa capacité à apporter une réelle valeur ajoutée, au risque sinon d’être perçue comme une couche administrative supplémentaire.

Une logique de performance qui fragilise le service public

Derrière cette réforme, c’est aussi une certaine vision de l’organisation qui se dessine. Une vision où l’efficacité immédiate, la réduction des interfaces et la logique de « guichet unique » prennent le pas sur la robustesse des collectifs, la qualité du travail et la construction du sens.

Le risque est clair : en cherchant à rationaliser à tout prix, on fragilise ce qui fait la force de l’Autorité, à savoir la richesse des expertises, la diversité des approches et la capacité de confrontation technique.

La question de la recherche est particulièrement révélatrice. Plusieurs signaux faibles montrent un risque de déconnexion entre les activités scientifiques et les besoins opérationnels. À terme, cela pourrait affaiblir la capacité de l’ASNR à produire une expertise indépendante et de haut niveau.

Une réforme qui reste figée malgré les alertes

Malgré les nombreuses remarques formulées par les élus en séance, le sentiment est clair : les marges d’évolution du projet sont extrêmement limitées. Les échanges proposés par l’administration semblent davantage relever de la pédagogie que d’une réelle volonté de co-construction.

Autrement dit, il ne s’agit plus de discuter du fond, mais d’accompagner une réforme déjà décidée.

Dans ce contexte, le travail du cabinet Technologia, actuellement en cours, prend une importance particulière. Son rapport, attendu fin juin, devra objectiver les impacts réels de cette réorganisation, notamment sur les conditions de travail et les risques psychosociaux.

Rester mobilisés

La CGT appelle l’ensemble des personnels à rester vigilants et à se saisir des espaces d’expression qui leur sont proposés. Les témoignages des agents seront déterminants pour faire émerger les difficultés réelles et peser dans les arbitrages à venir.

Cette réforme ne pourra réussir sans l’adhésion des personnels. Or aujourd’hui, cette adhésion n’est pas acquise. Elle ne se décrète pas. Elle se construit, à partir de l’écoute, du respect des métiers et de la prise en compte des réalités du terrain.

À ce stade, nous en sommes encore loin.

290426-Résumé CGT du CSA.pdf

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