FC du 17 décembre 2025 - Résumé CGT

Voici le résumé CGT de la réunion de la Formation Conjointe (FC) qui s'est tenue le 17 décembre 2025 à Montrouge et en Teams. Cliquez sur un titre pour développer la section correspondante.

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Élus CGT présents : G. Bourbon, P. Bourachot, JM. Durantet, C. Gomez, P. Lamart, N. Latil Querrec, N. Lextrait, B. Romet-Chaussat, M. Rocher, F. Vianna Legros, L. Vivier.

1. Modalités de fonctionnement de la formation conjointe

La formation conjointe n’a pas effectué de modification dans les modalités de fonctionnement de l’instance.

2. Présentation des conclusions de l'expertise relative aux impacts concernant les activités, l'emploi, les conditions de travail et conséquences en matière environnementale des projets de réorganisations de la Direction des sites, de la sécurité et du patrimoine et de la Direction des affaires financières, et de la note de fonctionnement de la Direction internationale

L’expertise Technologia sur les réorganisations fonctionnelles et supports étalées sur plusieurs mois s’achève avec la restitution des 2 dernières directions pour lesquelles la formation doit rendre un avis :

• La direction des sites, de la sécurité et du patrimoine (DSSP).

• La Direction des affaires financières (DAF).

Le cabinet Technologia a également analysé l’organisation de la Direction Internationale (DI) au travers de la note d’organisation de la DI et de rencontres avec plusieurs personnels de la DI, bien que huit mois d’existence, sa structure ne nécessite pas, semble-t-il, d’ajustements majeurs.

La Direction des Sites de la Sécurité et du Patrimoine (DSSP) réunit l’ensemble des missions liées à la sécurité des personnes et des biens, à la protection de l’environnement, à la radioprotection, aux services généraux, à la logistique et à la gestion immobilière pour l’ensemble des sites de l’ASNR. Son périmètre s’étend ainsi sur un dispositif multi-sites comprenant Fontenay-aux-Roses, Montrouge, Cadarache, Le Vésinet et les divisions territoriales, ce qui impose une coordination organisationnelle particulièrement dense. La transformation en cours repose notamment sur l’intégration progressive du SCR au sein du SMR, sur une évolution du rôle du BLI et sur la convergence des référentiels de radioprotection hérités des ex-ASN et ex-IRSN.

Au cours de l’année 2025, les organisations de radioprotection héritées des deux entités coexistaient, créant une période transitoire marquée par l’hétérogénéité des pratiques, le besoin de relectures croisées des documents et une vigilance documentaire accrue.

La mise en cohérence des référentiels, des formations et des audits engendre une montée en charge importante, qui s’accompagne d’un risque d’empilement des tâches. En parallèle, la responsabilité réglementaire élevée dans le domaine de la radioprotection ou de la sécurité des locaux accentue l’appréhension des équipes face aux changements.

Concernant l’organisation de la logistique et de l’immobilier, elle demeure marquée par des chevauchements de responsabilités entre le BLI, le SMR, le SAS et les SESA. Sans clarification précise des responsabilités, des frictions peuvent apparaître, notamment concernant les relations fournisseurs, les contrats ou la gestion des services généraux.

La multiplicité des interfaces avec les autres directions – DDIS, SMR, SAS, SESA, DRH, SPST ou USNR – exacerbe les risques de doublons, de zones grises ou de boucles d’échanges, d’autant plus que les distances physiques entre sites compliquent l’alignement du management. Cela conduit à une gestion du travail plus lourde, nécessitant une normalisation des interactions, des circuits d’information et des procédures opérationnelles.

Dans ce contexte, la DSSP doit veiller à associer étroitement les PCR et les acteurs de terrain aux arbitrages techniques pour éviter une séparation entre conception et opérationnel. L’ensemble de ces éléments dessine une transformation structurante, dont les effets transitoires sur les conditions de travail sont significatifs, mais qui peut devenir un levier d’unification et de fiabilité si les interfaces sont clarifiées et les charges régulées.

La Direction des affaires financières (DAF), issue du rapprochement des fonctions de l’ASN et de l’IRSN, regroupe 73 collaborateurs en 2025. Elle se trouve encore marquée par la juxtaposition de deux modèles organisationnels hérités, avec des processus budgétaires et comptables fragmentés, des chaînes d’exécution financière doublées entre la Comptabilité de Service Publique (CSP) et le Service Facturier (SFACT), ainsi que des

pratiques hétérogènes dans la gestion des déplacements ou dans le dialogue de gestion. La réorganisation prévue au 1ᵉʳ janvier 2026 vise précisément à unifier et rationaliser ces activités, à simplifier l’ensemble des processus financiers, à clarifier les responsabilités et à renforcer la cohérence interne tout en maintenant une proximité opérationnelle forte.

La transformation s’appuie sur un processus participatif, comprenant des ateliers de préfiguration, des séminaires d’équipes, des préfigurateurs chargés de co-construire les futurs périmètres et des entretiens individuels destinés à accompagner les collaborateurs. Cette démarche a permis de favoriser une bonne adhésion aux valeurs et missions de la direction, même si les équipes demeurent confrontées à une charge de travail élevée, alimentée par le contexte budgétaire et par les nombreuses opérations préparatoires à la bascule vers Chorus. Les écarts culturels entre les anciennes entités, notamment dans la manière d’aborder la dépense publique ou le pilotage financier, constituent encore un enjeu majeur pour la cohésion interne.

Si certaines évolutions individuelles ont été engagées – promotions, élargissement de périmètres – leur formalisation complète n’a pas encore été systématiquement réalisée, ce qui nourrit des attentes en matière de reconnaissance, d'équité et de lisibilité des parcours. Les interfaces internes doivent également être clarifiées, en particulier entre les services budgétaires, l’engagement juridique, le contrôle interne et la chaîne comptable.

Par ailleurs, les besoins d’un regroupement physique des équipes, notamment sur le site de Fontenay-aux-Roses (DAF répartie sur 3 secteurs sur le site de FAR), sont mis en avant pour renforcer la cohérence et la fluidité du travail. Les enjeux majeurs pour la DAF résident ainsi dans la stabilisation de l’organisation cible, la sécurisation de la chaîne de la dépense, l’accompagnement des équipes dans une période de forte intensité et la construction d’une culture commune issue de la fusion.

La Direction internationale (DI) est née de la décision 2025-DC-001 et réunit au sein d’une même structure les activités internationales institutionnelles de l’ex-ASN, les activités scientifiques et d’expertise internationales de l’ex-IRSN, ainsi que les prestations commerciales à destination de clients étrangers, historiquement portées par l’IRSN. L’organisation s’articule autour d’un échelon central et de trois services : Europe, international et prestations internationales. Après huit mois d’existence, sa structure ne nécessite pas, semble-t-il, d’ajustements majeurs.

Le rapprochement de cultures professionnelles très différentes constitue néanmoins un élément central de l’analyse. Les approches institutionnelles et réglementaires propres à l’ancienne ASN cohabitent désormais avec les logiques scientifiques et opérationnelles de l’ancienne IRSN, ainsi qu’avec les impératifs de réactivité propres

aux prestations commerciales. Cette diversité, si elle constitue une richesse, génère aussi des tensions, notamment dans les processus internes, où les contraintes administratives sont parfois perçues comme freinant la capacité à répondre efficacement aux appels d’offres internationaux. La volonté de rééquilibrer les

portefeuilles géographiques entre bilatéral et multilatéral, ainsi que la redéfinition des périmètres des coordonnateurs, vise à mieux répartir la charge tout en favorisant une vision d’ensemble de toutes les activités.

Par ailleurs, les équipes expriment le besoin d’harmoniser certaines règles internes, comme celles concernant les frais professionnels, perçues comme un marqueur fort d’appartenance à une équipe unifiée. Les départs à la retraite de plusieurs collaborateurs en situation de sous-charge et la redistribution de certaines activités

témoignent d’un mouvement de stabilisation interne qui, combiné aux ajustements organisationnels engagés, tend à conforter la direction dans une dynamique de consolidation. Les enjeux principaux de la DI tiennent à la stabilisation durable de l’organisation, à la fluidification des processus pour réduire l’insécurité perçue dans les

interactions avec l’international et à l’harmonisation progressive des cultures de travail.

Le cabinet Technologia a réalisé une analyse des risques psychosociaux pour chaque direction. L’examen croisé des RPS pour la DSSP, de la DAF et de la DI révèle une dynamique commune : chacune de ces directions se trouve engagée dans des transformations structurelles ou culturelles, à des degrés variables, mais suffisamment

fortes pour influer directement sur les conditions de travail et générer des risques psychosociaux. Ces transformations, bien que spécifiques à chaque périmètre, se rejoignent autour d’un ensemble de facteurs de tensions qui pèsent sur la charge, la lisibilité des responsabilités, la cohésion interne et la capacité des directions à maintenir des repères stables dans un contexte d’intégration organisationnelle.

Ainsi un premier facteur transversal concerne l’intensité du travail et la montée en charge liée aux transitions :

• À la DSSP, la convergence des référentiels de radioprotection, la coexistence temporaire de pratiques ex-ASN et ex-IRSN et la gestion multi-sites génèrent un surcroît d’activités qui s’ajoute à des responsabilités réglementaires lourdes.

• À la DAF, la préparation de la bascule Chorus, la rationalisation des processus et la mise en cohérence de deux cultures financières alimentent une charge soutenue, renforcée par les ajustements organisationnels en cours.

• À la DI, même si la structure semble stabilisée, les tensions entre les logiques institutionnelles, scientifiques et commerciales, ainsi que la redéfinition des portefeuilles pays, induisent, elles aussi, un effort d’adaptation continu.

Ainsi dans les trois cas, le travail prescrit se superpose temporairement au travail réel, avec des délais courts, des attentes élevées et des marges de manœuvre parfois réduites, créant une pression temporelle et cognitive. Ce premier facteur transverse est observé également sur l’ensemble des unités Fonctionnelles et support réorganisées au cours du second semestre 2025.

Le second facteur transversal touche à la lisibilité des rôles et au risque de zones grises dans les responsabilités :

• La DSSP est particulièrement exposée à ce sujet du fait de la multiplicité des interfaces (DDIS, SMR, SAS, SESA, DRH, SPST, USNR) et des chevauchements potentiels entre les entités logistiques et de soutien.

• La DAF connaît quant à elle une fragmentation héritée des structures initiales, avec des interfaces complexes entre budget, engagement juridique, exécution financière et contrôle interne et les acteurs externes à l’organisation, ce qui peut donner aux équipes le sentiment d’un cadre mouvant et inachevé.

• La DI n’échappe pas à cette problématique : la coexistence de trois natures d’activités internationales – institutionnelles, scientifiques, commerciales – continue de soulever des questions d’articulation et de priorisation.

Pour les trois directions, la période de transformation brouille temporairement les lignes décisionnelles, notamment lorsque les décisions tardent ou que les arbitrages ne sont pas perçus comme suffisamment lisibles. Ce flou fonctionnel et hiérarchique constitue un facteur classique de RPS, en particulier lorsqu’il s’ajoute à une forte exigence de conformité ou de performance.

Le troisième facteur transversal renvoie aux tensions culturelles nées des rapprochements organisationnels :

• A la DSSP, elles se traduisent par la coexistence de référentiels, de cultures terrain, de pratiques issues de l’ex-ASN et de l’ex-IRSN, et par la nécessité de concilier conception et opérationnel.

• Dans la DAF, les différences en matière de rigueur procédurale, de proximité aux métiers ou d’attentes envers la chaîne financière alimentent des perceptions contrastées sur les priorités et sur la manière d’exercer le métier.

• Au sein de la DI, les différences de cultures professionnelles sont manifestes et le nouveau cadre d’exercice exacerbe : la réactivité commerciale attendue pour les prestations internationales s’oppose parfois à la temporalité du travail administratif ou réglementaire. Ces écarts culturels peuvent nourrir du ressentiment, une impression de manque d’équité ou la sensation de « renier son métier » lorsque les pratiques historiques se voient questionnées ou mises à distance.

Le quatrième facteur transversal concerne le soutien social et managérial, ou dans les trois directions, plusieurs signaux évoquent un besoin renforcé de proximité managériale :

- à la DSSP, la dispersion multi-sites rend la coordination plus difficile et peut créer un sentiment d’isolement ou de décalage entre siège et terrain.

- À la DAF, la période de fusion exige un accompagnement serré, notamment pour maintenir la cohésion et absorber les pics d’activité.

- A la DI, l’harmonisation des pratiques de travail entre équipes très différentes nécessite une posture d’écoute et de régulation des tensions.

Lorsque les rituels collectifs sont insuffisamment structurés ou que les processus sont perçus comme inefficaces, le risque est de voir se développer un sentiment de faible soutien, voire une défiance envers les décisions organisationnelles.

Le cinquième facteur transversal touche à la question du sens du travail :

• La DSSP fait face à des dilemmes forts, notamment dans l’organisation de la radioprotection, où la crainte du défaut et la multiplicité des référentiels peuvent provoquer une souffrance éthique.

• La DAF connaît également des tensions liées à la gestion des priorités budgétaires, à la formalisation encore incomplète de certaines évolutions professionnelles et à la perception d’un manque de reconnaissance dans un contexte de forte exigence.

• La DI, de son côté, est traversée par un écart perçu entre les contraintes administratives et l’exigence de réactivité commerciale, ce qui fragilise parfois la cohérence des missions et la perception de leur finalité.

Dans les trois cas, le défi consiste à maintenir une cohérence entre les valeurs professionnelles, les contraintes organisationnelles et les cadres de travail imposés par la transformation.

Enfin, un dernier risque transversal réside dans l’incertitude projetée sur l’avenir. Que ce soit à la DSSP, qui attend encore la stabilisation de son architecture cible, à la DAF, qui prépare une organisation qu’il est prévu de remanier pour 2026, ou à la DI, qui doit harmoniser durablement ses pratiques internes, les trajectoires ne sont pas encore totalement consolidées. Cette absence de lisibilité alimente des inquiétudes, notamment sur la pérennité des postes, l’évolution des missions ou la reconnaissance des compétences, et peut entraîner un risque d’usure.

Ainsi, au-delà de leurs particularités, les trois directions partagent un ensemble de facteurs de RPS liés aux exigences fortes des transformations en cours, à la coexistence de cultures professionnelles divergentes, à la nécessité de clarifier les responsabilités et aux attentes très élevées en termes de coordination. Le défi pour

l’organisation consiste à stabiliser les repères, renforcer la visibilité des trajectoires, structurer l’accompagnement des équipes et maintenir une cohérence managériale qui permette d’absorber les chocs de la transition sans fragiliser la qualité du travail ni la santé des personnels.

3. Information-consultation relative au projet de réorganisation de Direction des sites, de la sécurité et du patrimoine

La réorganisation de la Direction des Sites, de la Sécurité et du Patrimoine (DSSP) vise à corriger l’organisation transitoire mise en place depuis le 1er janvier 2025, structurée autour de la DSSP, de la DDIS, du SMR, du SAS, du SCR, des directions de sites et des services d’exploitation et de soutien (SESA).

La réorganisation à venir au 1er janvier 2026 maintient cette structure générale mais introduit plusieurs évolutions, notamment :

• La transformation du Service Méthode et référentiel (SMR) qui intègre en son sein le Service compétent en Radioprotection (SCR) et devient le Service Méthode Référentiel Compétent en Radioprotection (SMRCR) sans autre modification des activités des PCR et conseillés en radioprotection. Une révision des liens fonctionnels entre les partis prenante et l’impact le plus significatif. Les PCR conservent leurs rattachements hiérarchiques actuels ;

• Une redéfinition du périmètre du Bureau Logistique et Immobilier (BLI) ayant pour conséquent un réajustement des postes de plusieurs agents.

Concernant, le BLI, historiquement rattaché aux services généraux de l’ex-ASN, est désormais placé sous la responsabilité du directeur de site de Montrouge au sein de la DSSP. Le bureau regroupe neuf agents et assure l’ensemble des missions logistiques, immobilières et de gestion courante du site de Montrouge, ainsi que certaines activités concernant les divisions territoriales.

Le projet prévoit toutefois une réorganisation profonde de ses missions. Certaines activités seront transférées à d’autres entités de la DSSP :

• la gestion du bail, des contrats, du parc automobile et de la numérisation du courrier relèvera du SMR ;

• la sécurité physique et l’accueil seront portés par le SAS ;

• les projets immobiliers seront confiés à la CPPI ;

• certains contrats techniques seront pilotés par le SESA du site de Fontenay-aux-Roses.

Ces évolutions conduisent à un repositionnement du chef du BLI, appelé à devenir adjoint au directeur de la DDIS, ainsi qu’à des ajustements de postes pour plusieurs agents. Le bureau verra en outre son effectif réduit d’un poste.

Il est précisé que les agents concernés ont été consultés tout au long du processus à travers des réunions collectives et des entretiens individuels. Il est précisé que les évolutions annoncées sont globalement perçues comme des opportunités d’élargissement des compétences, tandis que la plupart des outils et processus existants sont maintenus. La réorganisation doit permettre au BLI de bénéficier du soutien des services de la DDIS, de la mutualisation des contrats avec Fontenay-aux-Roses et de l’expertise patrimoniale développée au sein de la CPPI.

L’analyse d’impacts de cette réorganisation sur les autres unités cible la charge supplémentaire attendue pour le SMR et le SAS et est considérée comme limitée et doit être absorbée notamment grâce au renforcement de la DDIS. Le site de Fontenay-aux-Roses reprendra certains contrats techniques et devra organiser la continuité des opérations de maintenance après l’arrêt du contrat Vinci prévu en mars 2026. Enfin, la réorganisation interne de la radioprotection au sein de l’ASNR n’affecte pas les effectifs ou les rattachements hiérarchiques au sein de la DSSP, hormis le transfert d’un agent du SCR vers le SMRCR.

L’ensemble du dispositif vise à recentrer les missions du BLI, à renforcer la cohérence de la gestion logistique et patrimoniale et à optimiser les coûts et les compétences, tout en garantissant la continuité du service pour le site de Montrouge et pour les utilisateurs.

Pour la CGT, la redéfinition du BLI au sein de la DSSP ne pose pas de problèmes majeurs identifiés. Mais les difficultés dans certains services de la DSSP, l’absence de requestionnement de l’organisation ex IRSN avec un SMR à la peine, des SESA en souffrance, exprimées par les remontées de personnels, expressions confirmées par l’expertise, qui dresse un constat alarmant de RPS, auraient de notre point de vue mérité une réorganisation plus profonde.

Pour la CGT, la direction de la DSSP manque ici une opportunité de répondre aux difficultés exprimées par les personnels justifiant la restitution d’un avis défavorable à la réorganisation de la DSSP.

4. Information-consultation relative au projet d'organisation radioprotection

Ce point est sensiblement lié à la réorganisation de la DSSP. L’organisation de la radioprotection au sein de l’ASNR vise le rattachement du Service compétent en Radioprotection (SCR) au Service Méthode et référentiel (SMR) qui devient de fait le Service Méthode Référentiel Compétent en Radioprotection (SMRCR) :

• La coordinatrice en radioprotection du périmètre Montrouge et divisions deviendra la suppléante de la coordinatrice en radioprotection ex IRSN.

• Une gestionnaire administrative affectée à plein temps au SCR de l’ASN sera rattachée hiérarchiquement au SMR.

• Les PCR conservent leurs liens hiérarchiques actuels, seuls les liens fonctionnels sont révisés et détaillés dans les Notes d’Organisation Internes (NOI) leurs rattachements hiérarchiques actuels.

Le rattachement fonctionnel au SMR (en tant que service compétent en radioprotection) est modifié pour les PCR du périmètre Montrouge et divisions ; ce rattachement est nouveau pour les PCR du périmètre Cadarache, Fontenay et Vésinet.

Il est précisé que la réorganisation permet de conserver les périmètres d’intervention actuels des PCR, elle est par conséquent sans impacts pour les personnels de l’ASNR, qui conservent leurs interlocuteurs habituels en matière de radioprotection.

Pour la CGT, le rattachement du SCR au sein du SMR en faisant apparaitre dans le nom du service la compétence en radioprotection n’est pas suffisant et interroge même sur son positionnement au regard de la réglementation. Si ce positionnement peut s’entendre d’un point de vue de la gestion des risques et d’une approche globale des risques, elle suscite cependant des interrogations sur la liberté d’action et d’indépendance des CRP qui mérite d’être renforcée dans les notes d’organisation.

La réglementation en matière de radioprotection relève d’un cadre juridique strict qui impose à tout moment une organisation unique, cohérente et immédiatement opérationnelle de la radioprotection. Ceci n’a pas été le cas depuis la mise en œuvre de l’ASNR au 1er janvier 2025 et ne semblent pas être corrigé par la réorganisation proposée avec deux CRP distincts hérités des ex-entités ASN et IRSN et qui conservent leurs périmètres d’intervention. Eux-mêmes sont rattachés fonctionnellement au chef du SMR lui-même rattaché fonctionnellement, au chef de DSSP.

Or, La réglementation exige une chaîne de responsabilité parfaitement lisible et surtout

l’indépendance fonctionnelle du conseiller en radioprotection. Le rattachement du SCR au SMR ne garantit pas cette indépendance fonctionnelle. Les notes d’organisation non unifiées ne reconnaissent pas l’indépendance fonctionnelle des CRP soulignant que « Les PCR sont rattachés fonctionnellement au Service Compétent en Radioprotection dont les missions sont assurées par le Service Méthodes et Référentiels » SMR lui-même est rattaché fonctionnellement à DSSP…

Par ailleurs la CGT constate la poursuite d’une organisation duale entre les périmètres hérités de l’ex-ASN et de l’ex-IRSN, avec des PCR qui conservent leurs périmètres d’origine, mais surtout que les deux coordinatrices continuent à intervenir selon des logiques séparées sur leur périmètre historique respectif ce qui constitue un risque relatif à l’obligation d’harmonisation des pratiques.

Enfin pour la CGT, la gestion des situations incidentelles ou accidentelles interrogent également sur le lien et la coordination entre directions de sites et CRP. Aucune référence n’est faite dans les notes sur les interactions PCR/CRp versus directeur de site / gestion de crise. Seule une note indique que le directeur de site peut être sollicité directement et diriger une cellule de crise, mais elle ne clarifie pas les interactions avec la PCR ou les coordinatrices en radioprotection, ni les modalités d’arbitrage technique. La réglementation impose pourtant que les procédures d’urgence soient définies avec précision, connues de tous, et que le conseiller en radioprotection conserve une capacité d’alerte et de conseil indépendante.

La direction a accepté la demande des élus de reporter cette consultation à la prochaine formation conjointe sur la base d’un projet de note d’organisation revu et complété.

5. Information-consultation relative à la note de fonctionnement de la Direction Internationale

La Direction internationale (DI) définit et met en œuvre la stratégie européenne et internationale de l’ASNR. Elle propose au Collège et au Comex les orientations dans ce domaine et coordonne l’ensemble des actions internationales conduites par les directions et divisions de l’établissement. Ses missions couvrent les relations bilatérales et multilatérales, la participation aux organisations internationales du secteur nucléaire, la représentation institutionnelle, le développement commercial international, ainsi que la préparation et le suivi des accords conclus entre l’ASNR et ses homologues étrangers. La DI contribue également à la promotion des positions françaises dans les enceintes européennes et internationales, assure la coordination des experts de l’ASNR mobilisés dans les missions des organismes internationaux, et participe à la gestion de crise pour ce qui concerne les relations internationales. Elle est responsable de la prospection, de la gestion et de la mise en œuvre des prestations commerciales réalisées à l’étranger, en veillant au respect de la politique tarifaire, des règles de confidentialité et des exigences déontologiques.

L’organisation de la DI repose sur un échelon central et trois services : le service Europe, le service international et le service des prestations internationales. L’échelon central regroupe le directeur, ses adjoints, le directeur délégué aux prestations internationales, une conseillère, deux représentants basés respectivement à l’AIEA et à Bruxelles, ainsi que des assistantes. Les services Europe et international mettent en œuvre la stratégie internationale dans leurs zones géographiques respectives, chacun sous la responsabilité d’un chef de service adjoint du directeur. Le service des prestations internationales est chargé du développement commercial, de la négociation et du suivi des contrats, et intègre une équipe dédiée aux fonctions commerciales, administratives et financières. Le pilotage global est assuré par le Comité exécutif de la DI (CEDI), qui veille à la cohérence entre les volets institutionnels et commerciaux de l’action internationale.

La direction fonctionne sur la base d’échanges quotidiens et de réunions régulières réunissant l’ensemble de son personnel, complétés par des réunions de service périodiques. Le directeur, membre du comité de direction de l’ASNR, rend compte de l’activité de la DI au directeur général et au Collège. La DI s’appuie également sur un réseau de correspondants désignés par les directions opérationnelles pour relayer et coordonner les actions internationales. Elle contribue par ailleurs à la gestion des situations d’urgence en assurant la structuration et l’animation de la cellule des relations internationales (CRI), en participant aux exercices de crise et en assurant une astreinte hebdomadaire. Enfin, la DI participe aux missions de communication et de formation internes, notamment en lien avec l’USNR, et veille à la diffusion de l’information internationale au sein de l’ASNR et vers le public.

La CGT, partage la conclusion des représentants du personnel qui considèrent que la réorganisation de la DI a permis de poser des bases organisationnelles clairement reprises dans la note d’organisation. Toutefois, ils soulignent que cette organisation s’accompagne de fragilités notables sur le plan humain et social qu’il convient de corriger. Ces fragilités en matière de reconnaissance du travail, de régulation de la charge de travail ainsi que d’harmonisation et de simplification des outils et des processus de gestion peuvent conduire à une perte de sens du travail accompli. La CGT appelle donc l’administration à mettre en œuvre rapidement des mesures correctrices, faute de quoi une démotivation progressive et une perte de cohésion sont à craindre, préjudiciables à la réussite de la stratégie internationale de l’ASNR.

6. Information-consultation relative le projet de réorganisation de la Direction des affaires financières

La Direction des affaires financières (DAF) définit et met en œuvre la stratégie budgétaire et financière de l’ASNR, conformément aux orientations validées par le Collège et dans le respect des règles de l’État. Elle assure la programmation, l’exécution et le suivi du budget, garantit la conformité des procédures financières, tient la comptabilité budgétaire et pilote le contrôle interne financier. Elle représente l’ASNR auprès des autorités budgétaires et financières externes et décline la politique d’achat de l’État au sein de l’établissement, en réalisant les achats stratégiques, en encadrant les achats délégués et en veillant à la performance et à la sécurisation de la commande publique. La DAF est également responsable de la tarification des services rendus, du suivi des recettes non fiscales, du recouvrement des taxes, ainsi que de la gestion administrative et financière des déplacements professionnels. Elle contribue au pilotage global de l’établissement, à l’harmonisation des pratiques de gestion et à l’amélioration continue des performances financières.

L’organisation de la DAF issue du rapprochement des fonctions de l’ASN et de l’IRSN, regroupe 73 collaborateurs en 2025. Elle se trouve encore marquée par la juxtaposition de deux modèles organisationnels hérités, avec des processus budgétaires et comptables fragmentés, des chaînes d’exécution financière doublées entre la Comptabilité de Service Publique (CSP) et le Service Facturier (SFACT), ainsi que des pratiques hétérogènes dans la gestion des déplacements ou dans le dialogue de gestion.

La nouvelle organisation proposée, s’articule autour d’un échelon de direction et de quatre services opérationnels :

• le Service Achats (SAC), qui harmonise la politique d’achats, pilote les plans d’action, définit les stratégies d’acquisition et accompagne les unités grâce à plusieurs entités spécialisées, dont un bureau des marchés publics, une cellule des achats de proximité et une cellule dédiée aux achats stratégiques

• le Service Accompagnement au Développement des Recettes (SADR), gère les recettes fiscales et non fiscales, apporte un soutien financier aux unités et assure l’ensemble du flux administratif et comptable des prestations, de l’émission des factures à leur recouvrement.

• le Service Engagement, Gestion et Reprévision (SEGR), pilote le cycle de la dépense, garantit la qualité de l’information financière, réalise les engagements juridiques et coordonne le suivi budgétaire tout en assurant la gestion des déplacements temporaires.

• le Service Consolidation et Pilotage Financier (SCPF) consolide l’ensemble des données financières, pilote la programmation budgétaire, veille au respect des normes comptables et fiscales, accompagne les unités dans leurs travaux de planification, gère les immobilisations et supervise le recouvrement des taxes INB.

L’échelon de direction encadre la politique financière et d’achat, supervise la programmation, pilote le contrôle interne financier et assure le suivi des outils de gestion en lien avec la direction du numérique.

Au travers de cette organisation, la DAF vise à se positionner comme un acteur central du pilotage financier de l’ASNR. Elle accompagne les unités dans leurs activités, garantit la cohérence d’ensemble, sécurise les procédures budgétaires et comptables, et veille à la bonne utilisation des fonds publics ainsi qu’à l’efficience des processus internes.

La CGT, partage la conclusion des représentants du personnel qui considèrent que la réorganisation de la DAF permet de poser un cadre organisationnel cohérent et structurant, indispensable au fonctionnement et à la crédibilité financière de l’ASNR. Toutefois, ils ont toutefois identifié les risques suivants associés à la réorganisation de la DAF et susceptibles d'avoir des conséquences sur la santé des personnels :

• L’incertitude liée à un cadre de gestion dont la dynamique de fonctionnement reste en phase de stabilisation

• La morosité et le désabusement liés à une nouvelle organisation de l’ASNR qui a entraîné un allongement significatif des délais de traitement et une forme d’impuissance,

• Une tension culturelle entre la logique du résultat portée par les ex-IRSN et celle de la norme portée par les ex-ASN,

• La distance physique entre les personnels due à la fois au multisite et à la dispersion des implantations sur le site de Fontenay-aux-Roses,

• La fatigue liée à la charge de travail élevée induite par le cumul de la gestion courante, la mise en place des processus ASNR et le projet d’intégration dans Chorus.

La CGT note que l’organisation soumise à la consultation de la formation conjointe est encore temporaire, notamment du fait du projet d’intégration dans Chorus de l’ensemble des activités financières de l’ASNR. Dans ce cadre elle demande que les dispositions prévues par la DAF et la direction générale pour réduire et gérer les risques identifiés par les élus soient renforcées.

7. Point de situation relatif au pilotage scientifique

DPS rattaché au Directeur Scientifique (DS) à sa prise de fonction. La fiche de poste du DS intègre le pilotage scientifique.

L’état actuel montre que le pilotage de la DPS ne fonctionne pas comme envisagé au départ. Ce constat est partagé par l’équipe. Ce constat montre que la DPS n’est pas reconnue des opérationnels qui la voit comme une contrainte et ne voit pas la valeur ajoutée (manque de reconnaissance). Le processus M1-3 ne fonctionne pas car il arrive trop tard pour avoir une réelle valeur sur le pilotage.

En termes d’expression du besoin, basé sur la fiche de pose du DS, il y a l’évaluation de la recherche, la mise en œuvre de la politique scientifique et la valorisation externe.

Le positionnement a haut niveau du DS lui donne accès au COMEX, au collège et à tout le personnel de la recherche. Il souhaite s’adjoindre 2 personnes pour participer au pilotage des projets le plus en amont possible et avoir un impact le plus tôt possible. Il y a aussi un besoin clair de soutien pour certaines missions : animation de la formation doctorale, relation avec le comité scientifique, appui au comité recherche…

A ce jour, le DS ne peut pas donner le point final de l’organisation de la DPS car il y a encore des inconnus, notamment car il y a un lien entre le calendrier de la mise à niveau des processus (organisation métier) et de l’évolution des effectifs (départ en retraite cette fin de semaine d’une personne non remplacée). Dans ce contexte, le DS a annoncé au COMEX que la DPS n’assurera plus toutes ses missions, dont l’ingénierie contractuelle. Cette tâche sera réinternalisée dans les directions qui font de la recherche.

La CGT note que depuis le 1er janvier 2025 certaines missions de la DSP sont en baisses. Les missions des chargés de mission pilotage/partenariat vont évoluer selon de le DS, sans répondre aux inquiétudes du personnel de la DPS. Notons que les CMPP sont passés de 10 à 2 en moins d’un an !

La CGT a demandé où en est la constitution du conseil scientifique. La réponse : c’est en cours mais ce ne sera pas pour le 1er janvier 2026 (le printemps ?) car le DS cherche des personnes de très haut niveau qui n’ont pas vraiment le temps de s’investir.

Sur la filière expert, le DS trouve légitime d’avoir une vision sur leur profil mais on n’a rien vu émerger sur le questionnement même de cette filière.

Au final, la CGT est restée sur sa faim dans cet échange qui laisse beaucoup de questions sans réponse, avec une réorganisation de la DPS très lointaine et donc un maintien dans l’incertitude de cette équipe, source de légitimes inquiétudes et de souffrance au travail.

8. Point d'information concernant le projet de note relatif aux activités d'enseignement

Suite à l’interrogation de certains personnels sur les évolutions en matière de politique d’enseignement, une note encadrant les interventions d’enseignement réalisées par les personnels de l’ASNR a été présentée en formation conjointe. Cette note précise le cadre de réalisation des activités d’enseignements des personnels de l’ASNR dans des formations diplômantes en France, lorsqu’elles sont effectuées sur le temps de travail et concernent les domaines de la sûreté nucléaire et de la radioprotection. Ces activités relèvent des missions de service public de l’ASNR, telles que définies à l’article L. 592-1 du code de l’environnement, et contribuent à son rayonnement, à son attractivité et au partage de ses connaissances.

Deux types d’intervention sont distingués :

• les interventions dans des cursus diplômants, qui relèvent d’une démarche académique ;

• les formations professionnelles et commerciales dispensées sous la marque ASNR ACADEMY, non couvertes par la présente note.

Les interventions concernées doivent être autorisées par la hiérarchie et réalisées dans le cadre d’une mission de l’ASNR, sans rémunération individuelle. Elles peuvent être encadrées par une convention de partenariat avec l’établissement d’enseignement ou se dérouler hors convention, la première option étant privilégiée pour structurer les relations pérennes avec les écoles et universités.

Chaque direction, division ou entité doit établir annuellement un état prévisionnel des enseignements, précisant les établissements concernés, les sujets enseignés, les cursus et les volumes horaires. Cet état, validé par le responsable hiérarchique, est transmis à l’USNR/SCOPE, qui en assure la consolidation. Le volume d’enseignement par personne ne doit en principe pas excéder une vingtaine d’heures par an.

Pour chaque intervention effective, le personnel doit obtenir une autorisation hiérarchique (incluant la validation des supports pédagogiques) et remplir un formulaire spécifique permettant à l’USNR/SCOPE d’assurer le suivi global des enseignements externes. Les supports pédagogiques doivent être transmis à l’USNR/SCOPE afin de permettre leur mutualisation. Ce dernier tient un état permanent de l’ensemble des activités d’enseignement et présente chaque année un bilan au Comité de valorisation des connaissances et des compétences.

Les enseignements réalisés hors du temps de travail relèvent du régime des activités accessoires et nécessitent une autorisation préalable de la DRH (et potentiellement du déontologue) ; ils ne sont pas couverts par cette note.

Pour la CGT, la note relative aux activités d’enseignement peut avoir des impacts RH significatifs liés à la remise en cause du droit d’usage permettant aux personnels de réaliser des enseignements rémunérés, que ce soit dans ou hors du temps de travail.

La CGT estime que cette note peut entraîner des conséquences importantes sur la visibilité de l’ASNR dans les formations d’enseignement du supérieur. En effet certaines formations ne peuvent pas accueillir de formateurs sans les rémunérer ce qui risque d’empêcher des interventions historiquement réalisées par des personnels de l’ASNR.

De plus, la nouvelle réglementation interne, sous le prétexte d’encadrer et de structurer l’activité d’enseignement en sureté et en radioprotection modifie des pratiques établies. Elle parait également, par sa rigidité et son cadre strict, comme une restriction d’autonomie professionnelle et de la reconnaissance de leur expertise.

Cette évolution affecte directement la motivation de personnels chercheurs et experts pour qui l’enseignement constitue un espace de valorisation de leurs compétences, un levier de reconnaissance et parfois un complément financier substantiel.

L’encadrement accru, l’absence de rémunération sur temps de travail et la lourdeur administrative associée (demande, validation USNR) risquent également d’accroître la charge mentale et de générer des frustrations, dans un contexte déjà marqué par d’importantes réorganisations internes. Ces éléments constituent un terrain propice à l’émergence de risques psychosociaux, notamment perte de sens, démotivation et sentiment de déclassement.

La CGT souligne que ce changement peut porter atteinte à l’attractivité de l’ASNR, particulièrement pour les profils scientifiques, techniques et d’expert et exposer les collectifs de travail à des tensions autour des arbitrages hiérarchiques, qui peuvent apparaitre potentiellement inéquitables.

Afin d’atténuer ces impacts, la CGT a demandé :

1. Une analyse d’impact de la mise en application de cette note.

2. Le maintien de la possibilité de rétribution de l’activité d’enseignement qui est à considérer comme une activité supplémentaire. Le cas échéant, une reconnaissance peut s’opérer de plusieurs manières, pour les personnels investis dans les enseignements sur temps de travail (valorisation dans les entretiens, primes liées à l’expertise, valorisation dans les parcours professionnels).

3. Une réévaluation significative du volume horaire moyen cible de 20h

4. Une simplification des démarches administratives en harmonisant les formulaires, en limitant les doublons et en centralisant le traitement des demandes.

5. La mise en place d’une restitution annuelle de l’activité d’enseignement au CSA, permettant d’évaluer les demandes qui sont refusées, les effets de l’activité d’enseignement sur les l’organisation, d’identifier les tensions et d’adapter le dispositif si nécessaire.

La CGT a souligné également que lors du séminaire recherche qui s’est déroulé à Cadarache le 14 octobre, un atelier dédié à la formation avait montré l’importance de faire des activités d’enseignement et avait indiqué que la limitation à 20 heures par an, introduite en 2018, était trop basse. Le projet de note arrive donc au mauvais moment et laisse à penser que certains ateliers ne servent pas à grand-chose… La CGT a également indiqué qu’un LAB sur ce sujet avec des formateurs actuels auraient aussi était très intéressant pour mesurer leur perception.

Le Directeur général a reconnu que ces échanges étaient tout à fait nécessaires. La note n’est pas encore sortie mais il est clair que des explications doivent l’accompagner. Il a notamment indiqué que des exceptions pourront être données pour certaines activités d’enseignement obligatoirement rémunérées.

9. Information en vue d'une consultation relative au plan de développement des compétences 2026

Le Plan de Développement des Compétences 2026 (PDC) s’inscrit dans une année de transition où l’ASNR commence à stabiliser son fonctionnement après la fusion entre l’ASN et l’IRSN. Malgré cette restructuration, l’ASNR affiche une volonté claire de consolider ses fondamentaux, d’investir massivement dans les compétences scientifiques et techniques, et d’accompagner l’émergence de nouveaux besoins liés à la transformation numérique, à l’intelligence artificielle et à l’évolution des méthodes d’inspection.

Plus de soixante pour cent du budget est consacré aux compétences cœur de métier, ce qui témoigne de la priorité donnée à la sûreté nucléaire, à la radioprotection et aux parcours d’inspecteurs. Parallèlement, l’organisation intègre progressivement de nouvelles thématiques, comme les robots, les jumeaux numériques et les formations avancées en data science, afin d’anticiper l’évolution de l’écosystème nucléaire et des pratiques d’expertise.

La construction du PDC est cependant marquée par plusieurs contraintes : chaque population (salariés et agents publics) continue d’utiliser des outils et circuits différents, les budgets demeurent encore séparés, et les arbitrages s’effectuent sans consolidation globale. Cette dualité introduit une asymétrie entre les populations, d’autant plus que les salariés disposent d’un outil unifié (Talentsoft) tandis que les agents publics doivent encore passer par des fichiers Excel. Les équipes chargées de l’administration des formations sont récentes, ce qui peut entraîner des fragilités dans la mise en œuvre opérationnelle du plan.

En parallèle, un important travail de mise à jour du catalogue, notamment sur les coûts et sur la réorganisation du domaine HSE, montre que l’ASNR ajuste encore son référentiel de formation (l’intégration du domaine HSE dans la formation est une problématique relevée coté ex IRSN depuis de nombreuses années.

Sur le contenu, le PDC traduit une redistribution notable des priorités. Les formations en HSE et en qualité de vie au travail occupent une place croissante, ce qui reflète un besoin d’accompagnement dans un contexte de réorganisation profonde et de recomposition des équipes.

Le domaine managérial progresse en intégrant des modules de co-développement et d’accompagnement des encadrants, mais la part budgétaire qui lui est consacrée diminue par rapport à l’année précédente. Ce mouvement peut apparaître paradoxal au regard des besoins renforcés de pilotage, d’acculturation commune et de management transversal post-fusion.

En parallèle, certaines thématiques — management des connaissances, culture internationale, innovation et coopération — reculent dans leur poids relatif alors même que l’ASNR doit accroitre ses interactions avec l’international, que les métiers de la DI issus de deux cultures organisationnelles doivent s’harmoniser et se renforcer (Cf. point sur l’organisation de la DI).

Pour la CGT, le PDC 2026 reste globalement cohérent et fortement orienté vers la consolidation technique et réglementaire. Il répond à l’exigence de maintenir un haut niveau d’expertise et du renforcement des missions d’inspection. Pour autant ce dernier n’est pas construit en lien avec une vision stratégique et une Gestion Emploi et Parcours Professionnelle (GEPP) adossée.

Enfin, le plan révèle certains risques stratégiques en lien notamment avec la période de construction de l’ASNR. La diminution relative des formations dédiées au management, à la coopération inter-métiers et à la culture internationale apparaît en décalage avec les besoins d’une organisation intégrée et fortement tournée vers l’Europe et l’international. De même, le faible investissement dans le management des connaissances pourrait limiter la capacité à capitaliser sur les savoirs issus de deux institutions aux cultures différentes.

10. Point d'information sur la méthodologie des réorganisations des directions métiers

Ce point à l’ordre du jour vise à prendre acte de la méthodologie d’implication et d’information des instances représentatives du personnel qui a été définie lors d’une réunion de concertation entre l’administration et les représentants du personnel.

Au regard du planning de déploiement des réorganisations « cœurs de métier », il a été convenu que le processus formel d’information consultation du CSA avec un dossier complet pourrait intervenir vers le mois d’avril. D’ici-là, les avancées dans les hypothèses d’organisation, les services, leurs missions prennent formes et consolident une organisation qui va laisser place à la construction des processus internes entre expertise, instruction et recherche.

Afin que les instances du personnel puissent interagir avec l’administration, les coordonnateurs et puissent s’informer au fil du temps de l’organisation, il a donc été décidé de consacrer lors de chaque Formation conjointe un point de deux heures minimum sur les réorganisations métiers. Ces points seront l’occasion d’interroger l’organisation avec l’administration et les coordonnateurs désignés.

Les représentants du personnel ont également demandé à l’administration leurs positions concernant le droit à l’expertise du CSE. Sur ce point les représentants du personnel se satisfont d’une avancée majeure de l’administration qui reconnait le caractère complexe et important des réorganisations métiers et qui ne fera pas obstacle à une demande d’expertise ciblée des représentants du personnel, dès lors que celle-ci serait mesurée et portée sur des enjeux majeurs.

Pour la CGT, ce point était important. La CGT a rappelé que l’implication des salariés concernés était nécessaire tout au long du processus de réorganisation et que cela ne constituait pas un délit d’entrave. Par contre, ne pas tenir informé les représentants du personnel de ces échanges constituait un délit d’entrave. C’est pourquoi les élus ont demandé qu’un point dédié à la réorganisation cœur de métier soit réalisé à chaque réunion de la formation conjointe jusqu’à fin mars puis en CSA. Le premier vrai point sera lors de la formation conjointe du 21 janvier 2026.

Enfin, la CGT constate avec satisfaction que l’administration a perçu l’intérêt de l’expertise menée dans le cadre de la réorganisation des fonctions supports et qu’elle est favorable au lancement d’une expertise pour celle cœur de métier. Il conviendra au CSE de la lancer (donc avant fin mars) et de déterminer le périmètre le plus approprié.

11. Questions diverses

11.1 Information sur les JRTT2026

Un REX est fait sur la pratique des JRTT, notamment celui de l’année dernière où aucun jour n’était imposé. Le 2 janvier n’est pas imposée mais la RH veut faire un point avec la Direction générale pour voir si les contraintes remontées par certains managers de gestion des JRTT libres doivent conduire à de nouveaux imposer des JRTT. On pourrait avoir la réponse lors de la formation conjointe du 21 janvier.

11.2 Bureaux de passage sur les sites de Fontenay aux Roses et Montrouge

Il y a bien des bureaux de passage dédiés pour des personnels qui viendraient sur les sites de Montrouge et les hôtesses auront ces informations. La réciprocité pour Fontenay-aux-Roses est demandée.

La prochaine réunion plénière ordinaire de la formation conjointe aura lieu le 21 janvier 2026.

CR CGT FC du 17-12-25.pdf

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