FC du 21 janvier 2026 - Résumé CGT

Voici le résumé, avec nos commentaires, de la réunion de la formation conjointe (FC) du 21 janvier 2026, qui s'est déroulée à Montrouge et en Teams. Cliquez sur un titre pour développer la section correspondante.

Une version PDF est disponible en fin de page.

Élus CGT présents : P. Bourachot, N. Brisson, C. Couvez, C. Cunin, JM. Durantet, K. Fuscagni, C. Gomez, P. Lamart, N. Latil Querrec, N. Lextrait, M. Rocher, B. Romet-Chaussat, F. Vianna Legros, L. Vivier.

1. Modalités de fonctionnement de la formation conjointe

Aucune modification n’a été demandée sur les modalités de fonctionnement de la formation conjointe.

2. Approbation des procès-verbaux des réunions de la formation conjointe des 23 septembre 2025, 26 septembre 2025 et du 22 octobre 2025

Les PV ont été approuvés à l’unanimité.

3. Information-consultation relative au rapport social unique 2024

Le Rapport Social Unique (RSU) 2024 présente les données sociales de l’ASN et l’IRSN avant leur fusion au 1er janvier 2025 au sein de ASNR. Ce document constitue un état des lieux de référence permettant d’apprécier les écarts de structures, de statuts et de dynamiques de ressources humaines entre les deux entités.

Au 31 décembre 2024, l’effectif total combiné de l’ASN et de l’IRSN s’élève à 2 219 personnes. Cette population est très majoritairement composée de salariés de droit privé issus de l’IRSN, qui représentent un peu plus de trois quarts des effectifs, tandis que les agents publics de l’ASN (fonctionnaires et contractuels) constituent un peu moins d’un quart de l’ensemble.

Au sein de l’ASN, les effectifs reposent principalement sur des fonctionnaires, complétés par des contractuels et par des agents mis à disposition. À l’IRSN, l’organisation repose quasi exclusivement sur des salariés, essentiellement en CDI, avec une part plus marginale de contrats à durée déterminée.

La structure socio-professionnelle globale se caractérise par une très forte proportion de cadres. Les cadres et catégories équivalentes représentent près de 80 % de l’effectif total, tandis que les non-cadres (catégories B et C pour l’ASN, AGT pour l’IRSN) représentent environ 18 % des effectifs. Cette configuration traduit le haut niveau d’expertise attendu dans les missions de sûreté nucléaire et de radioprotection.

La répartition femmes-hommes est globalement équilibrée à l’échelle de l’ensemble ASN-IRSN, avec une légère majorité masculine. Les femmes sont cependant plus fortement représentées dans les catégories non-cadres, où elles constituent environ les deux tiers des effectifs. À l’inverse, les hommes demeurent majoritaires parmi les cadres, et plus encore parmi les cadres supérieurs.

Ces équilibres sont relativement proches entre l’ASN et l’IRSN, même si l’ASN présente une proportion légèrement plus élevée de femmes parmi ses agents.

L’année 2024 est marquée par des dynamiques contrastées entre les deux structures. L’ASN connaît une croissance significative de ses effectifs, de l’ordre de 4 %, soutenue par une augmentation de son plafond d’emplois et par des recrutements réalisés en anticipation de la fusion. Cette croissance s’accompagne d’un recours accru aux contractuels sur des emplois permanents.

À l’inverse, l’IRSN présente une situation globalement stable, avec une évolution des effectifs quasi nulle. Cette stabilité masque toutefois une légère recomposition interne, caractérisée par une baisse marginale des effectifs non-cadres au profit des cadres.

En 2024, 251 recrutements ont été réalisés au sein de l’ASN et de l’IRSN, hors agents mis à disposition. Les recrutements de l’ASN concernent principalement des fonctionnaires et des contractuels sur emplois permanents, tandis que ceux de l’IRSN portent exclusivement sur des salariés de droit privé.

La majorité des recrutements s’effectue sous forme de contrats à durée indéterminée, représentant environ 70 % des entrées. Les profils recrutés sont majoritairement des cadres, ce qui est en cohérence avec la structuration des effectifs des deux organismes. À l’IRSN, la baisse des recrutements observée en 2024 concerne principalement les doctorants et post-doctorants, en lien avec les difficultés de recrutement sur les profils scientifiques et avec les reports liés à la préparation de la fusion.

L’âge moyen des effectifs est très proche entre les deux structures, autour de 45 ans. À l’ASN, un léger rajeunissement est observé par rapport à l’année précédente, tandis que l’IRSN présente une population marginalement plus âgée.

En revanche, les écarts d’ancienneté sont marqués. Les agents de l’ASN présentent une ancienneté moyenne inférieure à sept ans, traduisant des parcours plus mobiles, en lien avec le statut de fonctionnaire et les possibilités de mobilité inter-administrations. À l’IRSN, l’ancienneté moyenne dépasse treize ans, révélant une forte stabilité des carrières. À noter que ces données ne prennent pas en compte les retours dans une entité après un départ.

Au 31 décembre 2024, le nombre de personnels reconnus travailleurs handicapés demeure limité dans les deux structures. Le taux d’emploi reste inférieur au seuil légal de 6 %, tant à l’ASN qu’à l’IRSN, même si une progression régulière est constatée ces dernières années. Cette situation a conduit l’IRSN à verser une contribution financière significative au titre de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés. Elle constitue un enjeu majeur pour la future ASNR, tant sur le plan réglementaire que social.

Dans le cadre de la préparation de la fusion, une politique volontariste de sécurisation des parcours a été menée, en particulier à l’ASN. Ainsi, un nombre important de contrats à durée déterminée a été transformé en contrats à durée indéterminée afin de stabiliser les compétences et d’accompagner la nouvelle organisation. À l’IRSN, les transformations de CDD en CDI sont plus limitées.

Le RSU 2024 met en évidence deux modèles de ressources humaines distincts. L’ASN se caractérise par une dynamique de mobilité, une croissance récente des effectifs et une logique statutaire. L’IRSN repose sur une structure plus stable, marquée par une ancienneté élevée et une prédominance du droit privé. Ainsi, la création de l’ASNR repose sur des bases quantitativement assez solides, mais soulève des enjeux structurants :

• harmonisation des statuts et des parcours,

• réduction des écarts de carrière,

• renforcement de la politique handicap,

• maintien de l’attractivité des métiers scientifiques

• accompagnement du changement dans un cadre de dialogue social renforcé.

On peut aussi noter les différences significatives en matière de rémunération, comme l’illustre l’image suivante :

Le RSU constitue un document de référence pour éclairer les travaux de gouvernance, de dialogue social et de pilotage RH de l’ASNR. Il servira notamment à l’élaboration de l’accord relatif à la Gestion de l’emploi et des parcours professionnels (GEPP) dont la négociation va commencer prochainement.

Les élus CSE ont rendu un avis favorable à ce RSU 2024.

Pour la CGT, la création de ce premier RSU de l’ASNR est un acte structurant de notre nouvelle entité dans le cadre social. Il convient de noter le travail important réalisé par les équipes RH pour collecter toutes les données et construire ce RSU sur une année particulière où l’IRSN et l’ASN existait. La CGT vous invite à lire ce document qui sera mis sur Archipel prochainement. Il contient de nombreux éléments propres à l’IRSN mais permet aussi de faire quelques comparatifs entre agents et salariés.

4. Information-consultation relative à la Politique Emploi 2026 de l’ASNR : Politique Emploi 2026 - Plan de développement des compétences 2026

Lors de la formation conjointe du 17 décembre, les représentants du personnel en formation conjointe ont étudié le plan de développement des compétences sans disposer de note sur la politique emploi et les orientations stratégiques tri annuelle en matière de formation professionnelle.

Une note de politique emploi 2026 nous a donc été présentée. Celle-ci s’inscrit dans la feuille de route RH de l’ASNR, dans un contexte de construction d’une nouvelle autorité issue de la fusion ASN–IRSN, marquée par de fortes incertitudes organisationnelles et budgétaires. Elle vise à présenter la politique emploi menée en 2025, ainsi que les perspectives et enjeux pour 2026, année clé avec la réorganisation des directions opérationnelles.

La politique sociale de l’ASNR repose sur quatre objectifs prioritaires :

• renforcer l’attractivité,

• assurer l’acquisition, le maintien et la transmission des compétences,

• développer une vision prospective des besoins via la GEPP,

• accompagner les transformations organisationnelles.

Trois axes structurants organisent cette politique :

1. Emploi et recrutement

2. Mobilité, parcours professionnels et formation

3. Conditions de travail, QVCT et égalité professionnelle

Le RSU vu au point précédent constitue l’outil central de suivi, avec une phase transitoire (RSU 2024 et 2025) avant une structuration pleinement adaptée à l’ASNR.

En 2025, l’ASNR a respecté strictement le plafond d’emploi fixé par la loi de finances (2 025 ETPT) et son schéma d’emploi, au prix d’un pilotage très contraint. La création de l’ASNR s’est traduite par un repyramidage des effectifs, avec une augmentation des cadres et une baisse marquée des non-cadres, notamment des catégories C.

L’année 2025 se distingue également par un ralentissement très net des départs et une forte baisse du turnover, tant chez les salariés que chez les agents publics. Cette stabilisation a mécaniquement réduit le volume de recrutements.

Pour 2026, malgré un besoin identifié d’augmentation des effectifs (+22 ETP sur 2026–2028), le PLF prévoit une trajectoire nulle, imposant à l’ASNR un cadre très contraint. Un plan de recrutement prévisionnel d’environ 110 recrutements est néanmoins établi, avec un suivi trimestriel, afin de compenser les vacances de postes.

Un nouveau cadre de recrutement a été formalisé, reposant sur la compétence plutôt que sur le statut, la valorisation de la mobilité interne, le respect des exigences réglementaires propres à certains métiers (inspecteurs, missions de contrôle), l’égalité professionnelle et les règles de déontologie. La loi du 21 mai 2024 ouvre par ailleurs la possibilité, sous conditions, d’un accès temporaire (jusqu’en 2030) des ex-salariés de l’IRSN (ancienneté minimum de 4 ans) à certains corps de fonctionnaires (décret de concours réservé en cours d’élaboration).

L’ASNR dans sa note vante une politique ambitieuse en matière de stages, d’apprentissage et de formation par la recherche, dans la continuité de l’IRSN. En 2025, plus de 130 stagiaires et près de 70 alternants ont été accueillis, ainsi qu’un volume important de doctorants et post-doctorants. Cette politique vise à renforcer l’attractivité, le rayonnement scientifique et la transmission des savoirs, malgré un contexte d’autofinancement et l’absence de soutien des OPCO. Des partenariats structurants avec les écoles, universités, l’UMN et l’INSTN ont été développés, en lien avec une démarche émergente de marque employeur.

L’ASNR s’appuie sur la mise à disposition de personnels, notamment du CEA, comme levier stratégique pour compenser un schéma d’emploi contraint. Le recours aux contrats temporaires est encadré afin de limiter les coûts, avec une priorité donnée aux CDD plutôt qu’à l’intérim (éléments confirmés dans le cadre de la revue des dépenses pour la recherche d’économie de fonctionnement).

La politique de GEPP constitue un axe central pour répondre aux enjeux de compétences, d’évolution technologique (IA, data) et de relance de la filière nucléaire. Une négociation GEPP est prévue en 2026, avec pour objectifs la construction de référentiels métiers et compétences partagés, le développement des parcours professionnels, la mobilité interne et l’anticipation des besoins.

La mobilité interne est déjà dynamique, avec plus de 50 mobilités en 2025, mais elle reste encadrée par des dispositifs distincts selon les statuts (salariés / agents publics). La question de l’élaboration de lignes directrices de gestion ASNR communes est clairement posée.

En matière de formation, le Plan de développement des compétences demeure encore partiellement différencié selon les statuts, mais une convergence progressive. Les priorités portent sur les compétences scientifiques et techniques, l’inspection, le management, le numérique et la transmission des savoirs.

L’amélioration des conditions de travail est identifiée comme un levier central de cohésion sociale. Des négociations sont en cours sur :

• l’égalité professionnelle femmes-hommes (accord 2026–2028),

• la QVCT, incluant les risques psychosociaux et le télétravail.

Les orientations affichées visent une harmonisation lorsque cela est possible, tout en maintenant certaines spécificités statutaires. L’absence de budget alloué au PLF 2026 rend à ce stade toute harmonisation improbable et en tout état de cause limité si l’ASNR maintien ses engagements de ne pas créer de préjudice sur les acquis des différents statuts.

Un dispositif spécifique d’accompagnement est déployé : guide managers d’équipes mixtes, refonte des processus RH, actions de communication, et création d’une cellule RH dédiée aux réorganisations, avec un accent particulier sur l’écoute, la prévention des RPS et l’accompagnement individuel. Sur ce dernier point, il a été relevé la volonté de mettre en place une cellule d’accompagnement des personnels qui le souhaitent dans le cadre des réorganisations à venir des directions opérationnelles, sans tenir compte des réorganisations des directions transverses et support encore en cours ou récemment mises en œuvre. Les représentants du personnel ont fait part de leur frustration en raison de cette présentation qui décrit une cellule limitée à l’écoute des personnels qui ne constitue en rien une cellule RH proactive d’accompagnement. Par ailleurs, en termes de moyens supplémentaires dédiés à cette cellule, l’administration prévoit seulement le recrutement d’un RRH.

Les élus CSE ont rendu un avis défavorable à la politique emploi 2026 de l’ASNR.

Pour la CGT, cette note traduit une volonté de structuration et de rationalisation de la politique RH, mais elle met également en lumière plusieurs tensions majeures. D’abord, la politique emploi est extrêmement contrainte par le cadre budgétaire, avec un schéma d’emploi quasi figé alors même que les besoins augmentent. Cette contradiction fait peser un risque de surcharge de travail, en particulier dans un contexte de réorganisations successives.

Le repyramidage des effectifs en faveur des cadres, combiné à la baisse des AGT, interroge sur la soutenabilité des organisations de travail notamment dans les métiers de recherche et la reconnaissance des fonctions support et techniques. C’est un point de vigilance majeur pour la CGT.

La coexistence durable de statuts multiples est présentée comme un atout d’attractivité, mais elle constitue aussi une source potentielle d’inégalités de traitement (mobilité, rémunération, promotions, parcours). Les nombreuses négociations annoncées en 2026 (GEPP, égalité, QVCT) seront déterminantes pour éviter une fragmentation sociale ! Malheureusement, sans moyens, la CGT craint une crispation des positions et un retranchement des uns et des autres sur une position défensive plus que constructive.

Dans un contexte de durcissement des contrôles déontologiques, la CGT a insisté sur un axe important de la future négociation de la GEPP de développement de dispositifs de mobilités externes sécurisées permettant de diversifier les parcours professionnels pour les salariés, tels que la conclusion de cadres conventionnels de mise à disposition avec d’autres organismes que le CEA, la clarification de la possibilité de conclure des conventions individuelles avec des organismes publics ou internationaux…

La note pose la question de l’information lors des recrutements sur la déontologie et indique que l’ASNR doit assurer la bonne information des candidats au recrutement des règles de déontologie qui s’applique aux personnels de l’ASNR. La CGT a rencontré plusieurs nouveaux recrutés qui n’ont pas eu d’information claire sur ce sujet par la RH au moment de leur arrivée. En séance, la RH indique avoir de nombreux retours négatifs de candidats au regard des contraintes engendrées par l’application des règles de déontologie et cherche donc à présenter le sujet tout en n’effrayant pas les candidats. La CGT est claire sur ce point : l’ASNR doit être très claire sur ce point, au risque de recruter des salariés qui seront frustrés ensuite s’ils estiment qu’ils ont été trompés.

Enfin, l’accent mis sur l’accompagnement des réorganisations et la prévention des RPS est un signal positif, mais il révèle aussi la conscience institutionnelle des risques humains liés à la construction de l’ASNR. La réussite de cette politique dépendra largement de la capacité de l’administration à associer réellement les personnels et leurs représentants aux décisions structurantes.

En conclusion, la CGT trouve que la politique emploi décrite dans la note présentée reprend des grands classiques RH dans ce domaine, sans une réelle ambition propre à l’ASNR. La CGT reviendra régulièrement au cours de 2026 sur les axes évoqués dans la note pour voir comment elles se déclinent concrètement.

5. Information-consultation relative au projet de décret dit « concours réservé » pris en application de l’article 14 de la loi n°2024-450 du 24 mai 2024

CE POINT A ETE REPORTE A LA FORMATION CONJOINTE DU 19 FEVRIER 2026. POUR AUTANT, LA CGT VOUS FAIT UNE PREMIERE PRESENTATION DE CE SUJET

Ce dispositif de concours réservés prévu par la loi du 21 mai 2024 constitue une dérogation explicite et assumée aux principes de droit commun du recrutement dans la fonction publique. Là où le concours classique repose sur l’ouverture à l’ensemble des citoyens remplissant des conditions générales de diplôme et de capacité, le concours réservé s’adresse exclusivement à une population précisément définie : les agents contractuels de droit public et les salariés de droit privé de l’ASNR disposant d’une ancienneté significative (4 ans) au sein de l’IRSN, de l’ASN ou de l’ASNR. Cette restriction du champ des bénéficiaires traduit une logique de sécurisation des parcours professionnels plus que de mise en concurrence telle que peut l’être le concours de droit commun, dans un contexte exceptionnel de transformation de l’ASNR.

Une différence structurante avec le droit commun réside dans les modalités de nomination. Dans un concours classique, la réussite confère une aptitude à être recruté, les lauréats étant ensuite affectés sur des postes proposés par le gestionnaire du corps en fonction de leur rang de classement. À l’inverse, le concours réservé conduit à une nomination directe sur le poste déjà occupé par le personnel. Cette modalité renforce considérablement la sécurité professionnelle des candidats et limite les incertitudes liées à l’affectation, mais elle réduit en contrepartie la logique de mobilité inter-administrations qui caractérise habituellement les débuts de carrière des fonctionnaires recrutés par concours.

Le projet de décret prévoit que 4 corps soient ouverts au concours : Ingénieur de l'industrie et des mines (IIM), Attaché d'administration de l'Etat (AAE), Secrétaire administratif (SA) et Technicien supérieur de l'économie et de l'industrie (TSEI). Le tableau ci-dessous donne les personnes éligibles au concours :

Le projet de décret introduit par ailleurs des dispositions particulièrement favorables en matière de reclassement et de rémunération, qui s’écartent nettement des règles de droit commun. La possibilité d’assimiler certaines fonctions exercées en tant que salarié ou contractuel à des services publics permet une reprise d’ancienneté plus large et plus avantageuse que celle normalement applicable aux services privés. En complément, l’instauration d’une indemnité de maintien de rémunération vise à garantir l’absence de perte salariale lors de l’intégration dans la fonction publique, ce qui constitue une protection supplémentaire rarement prévue dans les concours classiques.

Toutefois, l’analyse des trajectoires projetées montre que ces avantages immédiats ne se traduisent pas nécessairement par des perspectives de carrière dynamiques à long terme. Pour une part importante des agents, notamment les plus expérimentés et les mieux rémunérés, le reclassement s’accompagne d’un indice personnel élevé qui peut conduire à un gel durable de l’évolution indiciaire. Dans ces situations, la rémunération est maintenue, mais les marges de progression deviennent très limitées, voire inexistantes, pendant de nombreuses années. La dépendance de l’indemnité de maintien à l’appartenance à l’ASNR constitue en outre un facteur de rigidité supplémentaire, en dissuadant les mobilités externes. En fonction de ces précisions, le nombre de personnes pour qui le concours aurait un intérêt diminue nettement :

Pour la CGT, ce concours réservé apparaît avant tout comme un outil transitoire de stabilisation sociale et statutaire, conçu pour accompagner une réorganisation de la sureté nucléaire en France. Il répond à un objectif de reconnaissance et de sécurisation des parcours professionnels, mais il interroge sur la soutenabilité et l’attractivité des carrières offertes à long terme. En ce sens, il se distingue profondément du concours de droit commun, non seulement par ses règles, mais surtout par sa finalité, qui privilégie la continuité et la protection des agents en poste au détriment d’une logique de carrière ouverte et progressive. Il n’est en rien un outil ouvrant sur des opportunités de carrières dans le secteur administratif sauf aux rares cas des personnels disposant de peu d’ancienneté à l’IRSN ou à l’ASN (de l’ordre de 10 ans). Nous reviendrons avec des explications plus complètes en février.

6. Information-consultation relative au projet de décision du président portant sur les modalités des élections du comité social d’administration de l'Autorité de sûreté nucléaire et de radioprotection compétente en application du décret n°2025-1381 du 26 décembre 2025

Dans le cadre de la mise en place des nouvelles instances de dialogue social de l’Autorité de sûreté nucléaire et de radioprotection (ASNR), le président de l’ASNR a arrêté un projet de décision relatif aux modalités d’élection des représentants du personnel au comité social d’administration (CSA).

Ce projet de décision s’inscrit dans le cadre fixé par la loi du 21 mai 2024 et par le décret du 26 décembre 2025, et a fait l’objet d’un avis du CSA de l’ASN et du CSE de l’IRSN réunis conjointement le 21 janvier 2026.

Les élections professionnelles se dérouleront exclusivement par vote électronique, conformément aux textes en vigueur. Ce mode de scrutin vise à garantir l’accessibilité du vote pour l’ensemble des personnels, y compris en situation de télétravail ou de mobilité, ainsi que la sécurité, la confidentialité et la sincérité des opérations électorales.

Le vote sera ouvert du jeudi 26 mars 2026 à 10h00 au mardi 31 mars 2026 à 14h00.

Les personnels de l’ASNR sont appelés à voter dans l’un des deux collèges suivants :

• le collège des agents publics, comprenant 494 agents, pour lequel 5 représentants titulaires et autant de suppléants seront élus ;

• le collège des salariés, comprenant 1 597 salariés, pour lequel 15 représentants titulaires et autant de suppléants seront élus.

La composition des listes de candidats devra respecter la proportion de femmes et d’hommes constatée dans chaque collège. Pour une liste complète, cela représentera soit 13 femmes et 17 hommes, soit 14 femmes et 16 hommes.

Les listes électorales seront mises à disposition au plus tard le 28 janvier 2026, par affichage et sur l’intranet. Chaque agent et salarié sera invité à vérifier son inscription jusqu’au 5 février 2026. Les demandes d’inscription ou les réclamations relatives aux listes électorales pourront être formulées jusqu’au 9 février 2026 par voie électronique à l’adresse dédiée du dialogue social.

Les organisations syndicales devront déposer leurs listes de candidats au plus tard le 10 février 2026 à 16h00. La campagne électorale se déroulera du 11 février au 25 mars 2026 à minuit. Pendant cette période, les organisations syndicales disposeront de moyens dédiés (réunions, messagerie électronique, affichage, temps syndical), dans le respect des règles fixées par la décision. Aucune communication syndicale ne sera autorisée pendant la période d’ouverture du scrutin.

Chaque électeur recevra, au moins quinze jours avant l’ouverture du scrutin, une notice d’information ainsi que ses identifiants de vote, transmis par des canaux distincts afin de garantir la sécurité de l’authentification. Le vote pourra être effectué depuis tout équipement connecté à internet, sur le lieu de travail ou à distance. Une assistance technique sera disponible en cas de difficulté ou de perte des moyens d’authentification.

Le dépouillement aura lieu le 31 mars 2026, à l’issue du scrutin. Les résultats seront publiés sur l’intranet de l’ASNR au plus tard le 1er avril 2026. Toute contestation relative aux opérations électorales pourra être formée dans les conditions prévues par les textes, jusqu’au 7 avril 2026.

L’ensemble des informations relatives aux élections professionnelles (calendrier, modalités de vote, listes électorales, candidatures) sera régulièrement mis à disposition des personnels sur l’intranet de l’ASNR.

La participation de chacun à ces élections constitue un enjeu essentiel pour la représentation des personnels et la qualité du dialogue social au sein de la nouvelle Autorité.

Pour la CGT, cette élection revêt un enjeu majeur pour la mise en place des instances sociales de l’ASNR. La CGT rappelle que cette élection va permettre :

1. de définir les élus dans le Comité social d’administration (CSA), et donc notamment la mise en place de la future réglementation pour les activités sociales et culturelles (ASC) ;

2. de déterminer le poids de chaque syndicat dans le cadre des relations sociales avec l’administration, et notamment le poids lors des négociations dans une période où de reconstruction de tous notre corpus social avec de nombreux accords majeurs à renégocier : intéressement, PEE/PERECO, mutuelle, temps de travail, CET, GEPP, retraite supplémentaire, conditions générales d’emploi.

7. Information-consultation relative au projet de décision du président portant création et les modalités d’élections de la commission consultative paritaire de l’Autorité de sureté nucléaire et de radioprotection compétente pour les agents contractuels

La formation conjointe a été consulté sur la création à l’ASNR d’une commission consultative paritaire (CCP) et les modalités d’élections de ces membres.

La commission consultative paritaire a pour rôle exclusive de traiter des questions individuelles concernant les agents contractuels de droit public de l’autorité, conformément aux articles R. 271-11 à R. 271-14 du code général de la fonction publique.

8. Point d’information relatif à la situation budgétaire : atterrissage 2025 et projet 2026

Atterrissage 2025

La clôture de l’année 2025 est marquée par une exécution élevée (99,7 % en AE) mais incomplète (95,6 % en CP soit 6,6 M€ de CP non consommés) principalement liés à :

• des crédits mis à disposition tardivement (FDC, ADP),

• des factures non dénouées fin 2025,

• des reports possibles sur 2026.

Dans ce cadre, une revue des dépenses a été menée fin 2025 avec pour objectif de dégager des marges budgétaires en réduisant certaines dépenses de fonctionnement jugées optimisables, afin de recentrer les crédits sur les missions essentielles de l’ASNR et de répondre aux exigences de bonne gestion des deniers publics fixées par l’État. Les travaux présentés mettent en évidence plusieurs postes à fort enjeu financier et proposent des mesures de rationalisation qui constituent de véritables pistes d’économies.

L’ASNR a demandé une dérogation en fin d’exercice 2025 pour passer certains crédits de paiement de l’exercice 2025, de façon dérogatoire après le 15/12/2025 (et avant le 31/12/2025). Le retour favorable de la Direction du Budget pour exécuter ces crédits en 2025 est arrivé tardivement (dans la journée du 31/12) ne permettant pas la consommation des crédits associés sur l’exercice 2025.

Budget 2026

L’année 2026 s’inscrit dans un contexte budgétaire particulièrement contraint, en raison d’ un projet de loi de finance issu des débats de l’été 2025 défavorable à l’ASNR (13,8M€ d’économie dans le budget HT2 (fonctionnement/investissement)), de l’absence de vote au parlement de cette loi de finance et une nouvelle fois la mise en œuvre du régime des « services votés », limitant la mise à disposition des crédits à 25 % des montants de référence 2025 et imposant une gestion fondée sur la prudence, la limitation stricte des dépenses de fonctionnement et l’absence de nouveaux investissements ou de créations nettes d’emplois. La volonté du gouvernement d’engager sa responsabilité sur le budget 2026 devrait conduire, si aucune motion de censure n’est votée, à avoir un budget ASNR 2026 d’ici 2 mois ?

L’administration a fait un point sur les dépenses de fonctionnement du quotidien afin de dégager des marges d’économies pour financer des projets techniques qui à ce stade sont en suspend dans un contexte contraint.

Ces dépenses portent sur :

• Les dépenses de frais de mission principalement les déplacements,

• La participation aux congrès

• Les frais de restauration.

• Les dépenses d’abonnements,

• Le recours à l’intérim.

Pour la CGT, le budget 2026 va déterminer si l’ASNR est dans la capacité de maintenir l’ensemble de ces activités ou si elle doit procéder à des ajustements (réduction voire suppression). Il faut donc espérer que le budget qui sera retenu ne sera pas celui de l’été 2025 mais plutôt celui sorti du Sénat fin 2025 qui avait réduit la perte en HT2 à 5M€.

9. Point d’information relatif aux réorganisations des directions métiers

En décembre 2025, les représentants du personnel ont demandé la mise en place d’un suivi rapproché sur les travaux et réflexions de réorganisations des unités cœurs de métier. En effet, les élus n’étaient pas informés de l’avancement des réflexions. Ce suivi se matérialise par un point récurrent à chaque formation conjointe.

Lors de cette formation conjointe, où le Pierre-Marie Abadie était présent, il a été convenu de faire un point de situation sur les réflexions de chaque direction.

Direction Crise, Intervention et Surveillance (DCIS)

La future DCIS est conçue comme une direction intégrée, couvrant l’ensemble du cycle préparation – surveillance – alerte – intervention – gestion de crise – post-accident, en articulation étroite avec les autres directions métiers de l’ASNR.

Les principes structurants de l’organisation cible sont :

• Conservation des implantations et laboratoires existants, autant que possible.

• Limitation des ruptures organisationnelles, en privilégiant l’évolution par regroupement fonctionnel.

• Clarification des interfaces entre crise, surveillance, métrologie et autres directions métiers.

• Renforcement explicite de la composante santé et du post-accidentel.

• Organisation conçue comme évolutive, les arbitrages finaux devant intégrer les retours des agents et salariés.

Elle repose sur trois grands domaines fonctionnels, structurés autour des compétences existantes, avec un objectif de continuité opérationnelle et de montée en cohérence :

Organisation et gestion de crise :

Ce domaine regroupe les missions de préparation, de pilotage et de coordination de la gestion de crise, ainsi que la relation avec les autorités publiques et les acteurs internationaux. Il s’appuie principalement sur :

• SESUC, renforcé par l’intégration de BSU,

• la création d’un Bureau Santé, destiné à structurer et renforcer la composante évaluation sanitaire dans la gestion de crise.

Ses missions principales :

• organisation et animation du dispositif de crise ASNR,

• préparation, exercices et formation à la crise,

• gestion du centre de crise ASNR,

• doctrine, réglementation et contrôle des organisations de crise,

• interface avec les préfectures, les services de l’État, les divisions territoriales,

• relations internationales et rôle d’autorité compétente,

• développement de la cellule d’évaluation sanitaire et des interfaces avec les autres directions.

Effectif cible : environ 50 personnes.

Surveillance, études, modélisation et intervention

Ce domaine vise à garantir une surveillance environnementale intégrée, la capacité d’alerte, l’intervention radiologique et l’analyse des situations, en temps normal comme en situation de crise.

Il regroupe :

• SIRSé (surveillance, alerte, intervention, métrologie in situ),

• LEREN, LESE, LSE,

• BMDE pour la gestion et l’exploitation des données et outils,

• LTD, LER-Nord et LER-Sud pour l’intervention et la caractérisation in situ.

Ses missions principales :

• surveillance radiologique de l’environnement (régulière et en crise),

• études environnementales et post-accidentelles,

• modélisation des transferts et des impacts,

• gestion, valorisation et diffusion des données environnementales,

• alerte, intervention radiologique et appui aux inspections,

• maintien du lien fort entre surveillance et gestion de crise.

Effectif cible : environ 65 personnes.

Métrologie Environnement et Homme

Ce domaine rassemble les compétences métrologiques environnementales et humaines, avec un fort enjeu de synergies entre laboratoires, de R&D et de soutien aux situations de crise et de suspicion (NRBC).

Il s’articule autour de :

• SAME pour la métrologie de l’environnement,

• SM2IV pour la métrologie homme et la composante santé.

Ses missions principales :

• métrologie radiologique environnement et humaine,

• appui aux inspections et à la surveillance,

• essais inter laboratoires et référence nationale,

• mobilisation des laboratoires et moyens mobiles en situation de crise,

• développement de la R&D et mutualisation des plateaux techniques.

Effectif cible : environ 75 personnes.

La Direction Des Réacteurs Electronucléaires de Puissance (DiREP)

La future direction centrée sur les réacteurs électronucléaires regroupe les périmètres DCN, DEP, SSREP et SNR (EPR2 et Nuward), soit environ 160 agents. Elle constitue le niveau national unifié de pilotage et d’instruction des dossiers relatifs aux réacteurs, en articulation avec les divisions territoriales, qui assurent le suivi de terrain, et les directions d’expertise spécialisée, qui apportent un appui technique ciblé. Cette organisation s’inscrit dans une logique à trois niveaux visant à renforcer la cohérence nationale tout en conservant l’ancrage territorial.

L’organisation cible repose sur un regroupement des agents par types de dossiers techniques et par compétences, plutôt que par structures historiques. Elle vise à rassembler, au sein d’équipes communes, les personnels intervenant sur des problématiques similaires, notamment pour les réexamens, les nouveaux réacteurs, le suivi de l’exploitation et les matériels. Cette approche permet de développer une vision intégrée des enjeux de sûreté, de radioprotection, d’environnement et de sécurité au travail, et de mieux hiérarchiser les priorités selon le niveau de risque.

La direction est structurée autour de cinq domaines d’activité :

En raison des fortes synergies entre les domaines 1 et 2, une nouvelle hypothèse de travail regroupant ces deux domaines est donc en cours.

Des missions transverses viennent soutenir l’ensemble des domaines afin de garantir la cohérence et la robustesse du dispositif. Elles comprennent notamment un pôle de compétence transverse sur les ESPN implanté à Dijon, la mission Facteurs Organisationnels et Humains, le pilotage des grands projets, l’inspection du travail ainsi que les fonctions liées aux référentiels, à la qualité et aux inspections. Ces missions ont vocation à irriguer l’ensemble de la direction et à prévenir les cloisonnements entre domaines.

Cette organisation soulève plusieurs enjeux structurants pour la suite des travaux :

• Clarifier les interfaces avec les divisions territoriales afin d’éviter les redondances et les zones grises de responsabilité.

• Différencier les processus d’instruction en fonction du niveau d’enjeu des dossiers pour améliorer l’efficience.

• Faire face à la montée en charge des nouveaux réacteurs et à la poursuite du fonctionnement du parc au-delà de 50 et 60 ans.

• Intégrer les exigences liées au vieillissement des installations, au changement climatique et à la qualité des fabrications, ce qui impose une forte transversalité et une priorisation claire.

• Assurer l’appropriation collective de l’organisation par les personnels.

• Poursuivre la co-construction des domaines d’activité.

• Définir des modes de pilotage et de décision lisibles, cohérents et partagés.

La Direction de Recherche en Sureté (DiRES)

La direction de Recherche en Sureté (DiRES) constitue une direction « cœur de métier » structuré autour des disciplines scientifiques et techniques, intégrant expertise, études et recherche, avec un accent renforcé sur la recherche. Elle repose sur le principe de synergie entre expertise et recherche, tout en respectant une homogénéité des effectifs avec les autres directions métiers.

La raison d’être de cette direction est de maintenir et développer les connaissances et compétences indispensables à l’expertise et à la prise de décision de l’Autorité en matière de sûreté des installations nucléaires et de transport de matières radioactives. L’hypothèse de référence retenue ne soulève pas d’enjeu d’organisation interne majeur, les unités provenant du périmètre PSN-RES, mais pose en revanche un enjeu important de fonctionnement et d’articulation avec les autres directions opérationnelles.

La DiRES regrouperait environ 264 agents et s’organiserait autour de grands ensembles thématiques couvrant :

• le confinement et l’aérodispersion des polluants,

• les études et recherches expérimentales,

• l’ingénierie et les projets de recherche,

• les agressions internes et risques industriels,

• la neutronique et les risques de criticité, ainsi que les accidents majeurs.

Il a été acté fin 2025, le transfert du SEMIA vers la Direction de l’Expertise Transverse (DET).

Cette organisation a été retenue à l’issue d’une analyse des avantages et risques, notamment en termes de synergies entre unités, de positionnement des plateformes expérimentales et d’équilibre entre expertise et recherche.

À ce stade, les personnels n’ont pas encore été largement associés à la démarche, en dehors des chefs de service et des responsables d’expertise et de recherche. Une méthode d’association progressive est toutefois prévue, avec des temps d’échange déjà engagés fin 2025 pour présenter le périmètre des deux directions « sœurs » DiRES et DET, et d’autres à organiser début 2026 afin d’affiner les hypothèses de fonctionnement.

L’association plus large des personnels interviendra une fois les principes de fonctionnement stabilisés, afin d’en assurer la déclinaison opérationnelle.

Certains principes sont désormais considérés comme stabilisés, en particulier l’absence d’évolution de l’organisation interne des unités et le maintien d’un mode de fonctionnement matriciel entre DiRES et DET, articulant responsabilités thématiques et hiérarchiques, ainsi que la reconduction des modalités de travail avec les directions support.

En revanche, plusieurs points de fonctionnement restent à préciser, notamment :

• les relations entre DiRES et les directions en charge de la recherche, de l’expertise et de l’instruction,

• les liens avec la direction des affaires juridiques et les divisions territoriales.

Direction de la Recherche en Radioprotection (DiRRP)

La Direction de recherche en Radioprotection (DiRRP) constitue une direction « Cœur de métier » centrée sur le maintien et le développement des compétences scientifiques nécessaires à l’expertise en radioprotection, l’anticipation des enjeux émergents et la consolidation d’un pôle d’excellence reconnu, capable d’innover et de fédérer des partenariats.

Le processus de réorganisation repose sur un ensemble de principes structurants visant à concilier ambition scientifique, continuité des activités et acceptabilité par les équipes.

Un principe clé est le respect de l’existant, avec la conservation de l’intégrité des laboratoires et une stabilité structurelle volontairement peu anxiogène. La réorganisation s’appuie sur des axes programmatiques thématiques déjà restructurés, évitant ainsi une remise en cause brutale des collectifs de travail, tout en permettant un regroupement cohérent des unités au sein d’une même direction (SESANE + LECO).

Le processus privilégie également une organisation matricielle, distinguant clairement la programmation scientifique et la réalisation opérationnelle. Cette approche vise à :

• renforcer la lisibilité des priorités,

• décliner les actions de recherche de manière coordonnée

• favoriser les synergies entre disciplines, tout en s’appuyant sur une gestion pragmatique des plateformes expérimentales partagées entre plusieurs directions et sites.

Le processus de réorganisation repose enfin sur une association progressive et structurée des équipes, à travers :

• la mise en place d’un « Core group » représentatif,

• l’organisation de réunions thématiques ciblées,

• des échanges bilatéraux et une attention particulière portée aux unités directement impactées par la réorganisation (STAAR, SESANE+LECO…..). Cette démarche vise à favoriser l’acculturation réciproque, le partage des enjeux et l’identification collective des points de vigilance.

Enfin, la réorganisation est conçue comme un processus évolutif, laissant une place importante aux ajustements futurs. Si la structure est globalement stabilisée, les travaux à venir portent prioritairement sur le fonctionnement :

• Clarification des interfaces avec les autres directions,

• adaptation de la gouvernance au schéma matriciel retenu,

• construction d’une raison d’être réellement partagée par l’ensemble des unités, en particulier celles nouvellement intégrées.

La Direction de la radioprotection et du nucléaire de proximité (DiRPNPx)

La Direction de la radioprotection et du nucléaire de proximité (DiRPNPx) regroupera environ une centaine d’agents issus de plusieurs entités aujourd’hui rattachées à différentes directions (BASEP, BEN, BETP, BERIN, BERAD, BERAP, UES, BRS, UEM, BEMM). Le processus s’inscrit dans une démarche de réorganisation métiers fondée sur la co-construction, avec une implication progressive des équipes et des divisions, à travers un groupe de travail représentatif, de nombreuses réunions d’échange et une réflexion collective sur les missions, les objets traités et les complémentarités entre unités.

La raison d’être de la direction est d’assurer la prise en compte de la radioprotection et de la protection de l’environnement dans l’ensemble des activités en appui aux politiques publiques. Elle vise à :

• développer la culture de la radioprotection,

• contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques publiques et de la réglementation,

• coordonner les positions de l’ASNR,

• définir les orientations de contrôle du nucléaire de proximité

• réaliser des études et expertises au bénéfice des autres directions métiers et des ministères, dans un objectif de protection des travailleurs, des patients, de la population et de l’environnement.

L’organisation retenue repose sur une logique mixte de regroupement des unités, combinant une approche par objets (sources, catégories d’exposition, appui aux politiques publiques) et par types d’installations ou d’activités contrôlées (applications médicales, industrielles, de recherche, vétérinaires, INB et nucléaire de proximité). Ce schéma tient compte du fait que certaines unités assurent des missions transverses de « service » au bénéfice de l’ensemble des directions installations, tout en respectant le principe de préservation des unités de base, sauf exception justifiée.

Concrètement, la direction serait structurée autour d’un pilotage central et de quatre grands domaines fonctionnels :

• les politiques publiques de protection des populations, des travailleurs et de l’environnement,

• l’évaluation des impacts pour ces mêmes catégories,

• les applications industrielles, de recherche, vétérinaires ainsi que la gestion et la sécurité des sources,

• les applications médicales et la radioprotection des patients.

Les unités existantes sont réparties au sein de ces domaines en fonction de leurs missions et de leurs objets techniques.

Une attention particulière est portée à la gestion des interfaces avec les autres directions (installations, crise, contrôle, divisions territoriales), notamment via des adjoints positionnés au niveau de la direction et l’organisation de missions transverses telles que l’animation de réseaux d’experts, la gestion des partenariats, la veille et le retour d’expérience.

Les opportunités attendues de cette organisation sont :

• le renforcement de la culture de radioprotection,

• une vision plus intégrée et graduée des enjeux,

• une meilleure visibilité des missions d’appui aux politiques publiques,

• des gains d’efficience de l’expertise à la décision et le développement des compétences, notamment en modélisation et en calcul, favorisant les parcours professionnels.

Le projet est engagé selon un calendrier progressif, avec une finalisation attendue au premier trimestre 2026, incluant l’organigramme cible, la note d’organisation et l’analyse d’impact.

Direction « Installations, Transports, Matières et Déchets » (DiLuDDT)

Direction « Installations, Transports, Matières et Déchets » (DiLuDDT), regroupera environ 120 agents issus de plusieurs entités actuelles (……).

Cette direction couvre un périmètre large incluant :

• les installations nucléaires hors REP,

• les transports de substances radioactives,

• les matières et les déchets, avec une attention particulière portée aux installations du cycle du combustible, aux installations de recherche et industrielles, aux installations de gestion des déchets, aux installations en démantèlement et aux situations héritées.

Sur les sujets « matières et déchets », la direction s’appuie sur des liens fonctionnels avec la SPDR, tout en développant progressivement une compétence interne renforcée.

La raison d’être de la direction est de veiller aux intérêts protégés des installations nucléaires concernées et des transports, en portant une vision globale et intégrée des enjeux techniques, industriels et territoriaux, dans un contexte marqué par l’évolution du parc, la prolongation d’installations existantes, l’émergence de nouveaux projets et la gestion durable de situations héritées.

L’organisation recherchée s’appuie sur plusieurs ambitions structurantes :

• constituer des ensembles cohérents de métiers et de compétences,

• renforcer la vision globale des installations et des transports en intégrant l’ensemble de leurs enjeux (sûreté, radioprotection, inconvénients, enjeux stratégiques),

• se préparer au traitement de projets industriels complexes sur l’ensemble de leur cycle de vie,

• repenser les interfaces avec les divisions territoriales pour mieux intégrer la dimension terrain,

• piloter les sujets stratégiques pour l’ASNR tels que la gestion des matières, des déchets, des effluents et des situations héritées.

L’hypothèse d’organisation repose sur une structuration de la direction autour de cinq grands domaines d’activité visant à donner de la lisibilité aux responsabilités tout en favorisant une approche transverse et intégrée des dossiers.:

La méthode de conduite du projet repose sur une forte implication des personnels à toutes les étapes, avec des séminaires dédiés aux chefs de service, aux chefs de bureau, aux assistantes et aux équipes, organisés par domaine d’activité, ainsi qu’un séminaire de restitution commun associant les divisions territoriales. Les échanges avec les divisions et les autres directions métiers constituent un axe central du processus.

Les travaux à venir porteront principalement sur les modalités de fonctionnement opérationnel, l’organisation détaillée des services, le traitement transverse des dossiers, le suivi des installations, les processus d’expertise, ainsi que la clarification et le renforcement des interfaces avec les divisions et les autres directions en interaction.

Direction d’« expertise transverse » (DET)

La direction d’expertise transverse » (DET) rassemblera environ 270 agents issus de plusieurs unités aujourd’hui réparties entre les périmètres PSE, PSN et DEP. Il regroupe des services couvrant l’ensemble des disciplines scientifiques et techniques nécessaires à l’expertise nucléaire :

• conduite et études probabilistes,

• pollutions et déchets radioactifs,

• caractérisation des sites et aléas naturels,

• facteurs humains et organisationnels,

• équipements et structures,

• systèmes et risques,

• la maîtrise des incidents et accidents.

Sa raison d’être, en cours de formalisation, est de développer et intégrer des connaissances scientifiques et techniques, de réaliser des expertises de haut niveau et d’élaborer les référentiels de l’ASNR dans ses domaines.

Les unités intègrent la future direction « en bloc », sans remise en cause de leur organisation interne, ce qui limite les impacts structurels tout en posant un enjeu fort de positionnement et d’identité au sein de l’ASNR.

La mission de la future direction est de constituer une direction métier fondée sur des disciplines scientifiques et techniques clairement identifiées, intégrant expertise, études et recherche, avec un tropisme expertise affirmé. Elle doit être capable de piloter des expertises complexes, de proposer les doctrines métiers de son périmètre, de garantir la cohérence des positions de l’ASNR et de nourrir des liens étroits avec les directions « objet », les autres directions d’expertise et de R&D, ainsi qu’avec les divisions territoriales.

Le projet d’organisation s’appuie sur la recherche de synergies fortes entre services aux compétences complémentaires, afin de renforcer la capacité collective de l’ASNR à traiter des enjeux complexes (conduite, agressions, systèmes, structures, vieillissement, facteurs humains, etc.). Il ambitionne de positionner la DET comme un acteur central des missions de l’ASNR, inscrit dans une logique de coopération transverse avec l’ensemble des directions opérationnelles et en interaction renforcée avec les divisions.

La méthode de construction repose sur une équipe plurielle réunissant des représentants des différentes entités et interfaces futures de la direction. Cette équipe a conduit une série de groupes de travail successifs entre novembre et décembre 2025 pour définir le périmètre, les missions, l’ADN et le positionnement de la direction, puis un rassemblement de la ligne managériale en janvier 2026.

L’objectif est de couvrir l’ensemble du spectre technique, d’identifier les coopérations internes et externes à développer et de structurer les interfaces avec les autres directions, y compris les chaînes de validation.

Enfin, le processus prévoit une association progressive des personnels :

• constitution du collectif de direction autour de l’équipe plurielle,

• échanges avec les équipes de PSN-RES pour clarifier le fonctionnement entre les deux directions « sœurs » DET et DiRES,

• implication des chefs de bureau sur les questions de positionnement, de fonctionnement matriciel et d’interfaces,

• élargissement aux équipes par service à travers des ateliers dédiés.

L’objectif central est de forger une identité fédératrice, lisible et reconnue, évitant l’image de « direction fourre-tout ».

Enfin, les travaux à court terme porteront sur la formalisation du fonctionnement matriciel, d’abord entre expertise et recherche, puis entre expertise et décision, ainsi que sur le calage opérationnel des relations entre la DET, les directions « objet » et la DiRES, dans une logique de complémentarité équilibrée entre directions « sœurs ».

Pour la CGT, les réorganisations métiers en cours sont majeures. Elles amènent de la part de nombreuses personnes des questions mais aussi des inquiétudes. Si des services vont être peu impactées par cette réorganisation, d’autres vont voir leur raison d’être profondément modifiées. La composition des 8 directions prend forme et le positionnement de nombreuses unités semble figé. Pour autant le questionnement même de la raison d’être de certaines directions existe, et donc le positionnement de certains services interroge. Il y a aussi des services qui sont éclatés dans plusieurs directions, rendant certainement plus difficile le maintien de certains travaux, d’autant qu’à ce stade les processus d’échange entre directions n’est absolument pas abordé.

La question de la séparation entre expertise et décision n’est pas très claire, et la CGT sera attentive à ce que la loi soit bien respectée.

La visibilité du domaine « environnement/santé » a disparu dans ce projet, renforçant l’inquiétude des personnels concernés.

Vous le voyez, à ce stade il reste encore de nombreuses questions. C’est pourquoi nous vous invitons à nous contacter si vous avez des points/questions particuliers à faire remonter. Au regard de la complexité et les conséquences de cette réorganisation, l’appel à un expert externe est vraiment nécessaire.

L’administration a accédé à cette demande et le CSE désignera un expert et sa lettre de mission lors de la réunion du CSE de mars.

10. Questions diverses

10.1 Les représentants du personnel sont engagés dans une réflexion sur l’organisation des Activités Sociales et Culturelles du futur CSA. Dans ce cadre, plusieurs réunions ont été organisées avec la RH. Il apparaît toutefois qu’au-delà de la convention évoquée avec Bercy au titre de l’action ministérielle, les agents de l’ASNR bénéficient également d’actions sociales locales, notamment au niveau des divisions, via les DREAL. Les représentants du personnel demandent en conséquence que l’ensemble des conventions de l’ASNR avec Bercy, les DREAL et les autres associations soit communiqué et présenté en formation conjointe. Un état des lieux exhaustif des conventions d’action sociale liant l’ASNR à des entités tierces (Bercy, DREAL, associations, etc.), et des prestations proposées au niveau national et local, doit être réalisé.

L’accord principal pour les agents est la convention sociale ministérielle passée avec Bercy. La position de l’administration est de supprimer dans cette convention qui court jusqu’au 31 mars 2026, et donc à compter du 1er avril 2026 (mise en place du CSA), les activités sociales qui seront proposées dans le cadre des ASC du CSA.

Pour les divisions, Caen a une convention avec la DREAL pour l’arbre de Noël. Les agents dans les divisions peuvent aussi participer aux actions locales des structures accueillant l’ASNR, sans conventionner.

La CGT a indiqué à l’administration que ce sujet était un point primordial dans la construction des ASC. En effet, les élus doivent avoir une connaissance complète des activités proposées aux agents pour pouvoir mettre en place une réglementation ASC du CSA dès le 1er avril qui soit équitable, tout en prenant en considération des particularités locales. Depuis maintenant plusieurs mois la CGT a initié, en collaboration avec les autres OS, des groupes de travail pour que le CSA soit opérationnel dès sa création. Nous apprenons par exemple en séance que si la convention sociale ministérielle ne comprend plus les activités liées à certaines prestations, les agents ne pourront plus accéder aux actions locales de ces activités.

Si nous sommes prêts sur la plupart des sujets, il y a maintenant urgence à traiter ce sujet.

10.2 En lien avec la question précédente, les représentants du personnel demandent que soient présentés en formation conjointe les budgets exhaustifs correspondant à l’ensemble des prestations actuellement facturées à l’ASNR, qu’elles relèvent du niveau national (action sociale ministérielle et interministérielle) ou du niveau local (prestations portées par les DREAL). Doit être acté en formation conjointe, les prestations qui seront dans ce cadre maintenues et financées par l’ASNR

Les coûts liés à la participation des agents dans les actions locales sont presque nuls. Si les activités perdurent, les coûts potentiels, comme pour l’arbre de Noël, seront intégralement pris en charge par l’administration, sans refacturation au CSA.

10.3 Les représentants du personnel demandent également qu’un accord de principes relatif aux modalités de financement du futur CSA soit acté en formation conjointe. Cet accord devrait notamment préciser les modalités de versement de la dotation du CSA, les conventions de financement complémentaires concernant les salles de sport de Montrouge et du Vésinet, ainsi que le financement des associations conventionnées.

L’administration souhaite transférer au CSA le coût des salles de sport de façon progressive dans le temps et en dotant le CSA d’un financement complémentaire.

10.4 Les représentants du personnel en formation conjointe souhaitent connaître les modalités de mise en place et d’adoption du règlement intérieur de fonctionnement du CSA pour ce qui concerne le périmètre des activités sociales et culturelles, notamment en ce qui concerne la constitution du bureau, la création éventuelle de commissions facultatives ASC, l’attribution des heures de délégation, ainsi que les modalités de financement par le CSA de la F3SCT ou de la FLSSCT.

Le règlement intérieur (RI) du CSA prendra la forme d’une décision du Président de l’ASNR.

Les élus CSE et CSAP ont mis en place un groupe de travail pour proposer à l’administration un RI CSA (notamment pour la partie ASC)

La CGT a rappelé à l’administration que si le RI CSA pour les ASC n’était pas validé lors de la première réunion du CSA qui devrait avoir lieu mi-avril, avec une promulgation rapide de la décision, le CSA ne sera pas en mesure de proposer des ASC au personnel. Ce sujet est donc fondamental et il était important de faire ce point avec Olivier Gupta, qui sera le Président du CSA, et donc le garant du fonctionnement de cette instance.

10.5 Enfin, pour la seconde fois, des salariés disposant d’un Token physique arrivant à expiration se voient indiquer qu’il leur est nécessaire de télécharger l’application HID Approve sur leur smartphone professionnel ou personnel. Pour les salariés ne disposant pas de smartphone professionnel et ne souhaitant pas mettre à disposition leur équipement personnel à des fins professionnelles, la formation conjointe demande que la possibilité de conserver ou de renouveler un Token physique soit également proposée. Elle demande par ailleurs la liste des autres usages pour lesquels l’ASNR sollicite l’utilisation d’équipements personnels des agents à des fins professionnelles.

Une campagne de récupération physique est en cours. La DNUM a imposé une installation obligatoire sur le smartphone professionnel et conseille de la mettre sur le smartphone professionnel. Si le salarié ne veut pas installer l’application sur son smartphone personnel, l’administration confirme que le salarié peut demander un token physique.

La CGT se félicite de ce choix laissé au personnel car l’installation d’une application professionnelle sur un outil personnel doit être basé sur la volontariat.

La prochaine réunion plénière ordinaire du Comité social et économique aura lieu le 19 février 2026.

CR CGT FC du 21-01-26.pdf

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